Фред Райхельд - Искренняя лояльность

Кляйстерли считал, что если Philips не будет больше фокусироваться на клиентах, то рост компании прекратится. Поэтому он поручил тогдашнему директору по маркетингу, Гирту ван Кайку, проанализировать и оценить подходы к изменению корпоративной культуры, выбрав для Philips лучшие из них. Идеальный подход должен был соответствовать стратегической философии компании — философии «здравого смысла и простоты». Необходимо было обеспечить такой уровень строгости и дисциплины, который позволил бы завоевать уважение инженеров Philips. Этот подход также должен был обладать масштабируемостью на глобальном уровне. Имея в 2010 году доход, превысивший 25 млрд евро, и около 125 тысяч сотрудников более чем в 60 странах, Philips представляла собой огромную быстрорастущую компанию. Ее деятельность разделялась на три сектора: здравоохранение (включая системы визуализации, такие как компьютерные томографы, оборудование для МРТ и рентгеновские аппараты, плюс системы мониторинга пациентов, информационные системы и системы домашнего медицинского наблюдения), потребительские товары (электробритвы, кофеварки, продукты для ухода за младенцами, техника для кухни и бытовая техника, ТВ, DVD и Blu-ray-плееры и электрические зубные щетки) и осветительные системы (профессиональные, а также для дома и автомобиля). Кляйстерли понимал, что изменение культуры в такой большой и сложной компании станет серьезным вызовом, поэтому дал понять совету директоров, что этот проект должен стать критически важным приоритетом для всего руководства.

Ван Кайк знал, что значит работать в клиентоцентричных организациях, поскольку до прихода в Philips трудился в Procter & Gamble и Starbucks, и понимал, изменения какого масштаба могут потребоваться. Поэтому он изучил разные возможности, которые помогли бы Philips обеспечить этот переход к фокусировке на клиентах. После оценки всех подходов, использовавшихся крупными фирмами во всем мире, ван Кайк остановился на NPS, объяснив это следующим образом:

Нам понравился NPS, поскольку он представляет собой единый стандарт, с которым могут согласиться все бизнесы. В каждом секторе был разработан собственный уникальный подход к измерению удовлетворенности клиентов, и все они хотели продолжать использовать существующую систему, однако результатов добивались немногие, и ни одна из существующих систем не была связана с финансовыми показателями. Вот почему пришлось оглядеться вокруг в поисках правильного решения. Это одно из самых больших преимуществ NPS: он непосредственно связан с ростом доходов и побуждает к действию.

Во-первых, «он непосредственно связан с ростом доходов…» В процессе анализа NPS ван Кайк и его команда руководителей обнаружили тесную связь между NPS Philips, по сравнению с NPS самого сильного его конкурента, и ее темпами роста, по сравнению с конкурентами. Результаты анализа представлены на рис. 3.1 и 3.2. На рис. 3.1 диапазон NPS конкурирующих компаний в определенной сфере бизнеса представлен полосами, две косые черты указывают среднее значение NPS, а NPS компании Philips обозначен треугольником. Как и другие компании, Philips узнала, что иметь NPS выше, чем у конкурентов, намного важнее, чем просто достичь определенного абсолютного значения. По каждому отдельно взятому бизнесу, например по производству электробритв в Китае, медианные темпы роста компаний, занимающих лидирующее положение, были на восемь процентных пунктов выше, чем темпы роста конкурентов на этом же рынке. Там, где Philips уступала всем своим прямым конкурентам, ее рост был медленнее, чем у конкурентов, на пять процентных пунктов (см. рис. 3.2). После того как локальные подразделения Philips тщательнее изучили проблему и собрали более подробные данные по NPS, темпам роста на конкретном рынке и изменениям доли рынка, они обнаружили наличие еще более тесной связи. Например, в американской части компании, занимающейся бизнесом в области здравоохранения, специалисты Philips выявили, что относительный показатель NPS объяснял 90 % изменений доли рынка у Philips и у ключевых конкурентов.

Многие корпорации по всему миру провели подобный анализ, и результаты оказались примерно одинаковыми. Например, крупная страховая группа Allianz проанализировала свой относительный NPS и рост таким же образом, как и Philips, и получила схожие результаты. Обе компании установили стратегические цели на основе результатов этого анализа и поделились ими с инвесторами и аналитиками фондовых рынков. В годовом отчете Philips за 2009 год приводятся обновленные данные анализа относительного NPS, по итогам которого оказалось, что 60 % доходов компании поступали из подразделений, занимающих лидирующие позиции по NPS. Долгосрочная цель, которую Кляйстерли и его команда привязали к премированию всех менеджеров Philips, теперь опирается на достижение абсолютного лидерства (просто разделять лидерские позиции с другими компаниями уже недостаточно). Цель заключается в том, чтобы к 2015 году достигнуть лидерства по NPS по 50 % рыночных позиций.

И во-вторых, «…побуждает к действию». Хотя показатель оказался полезным для постановки целей и измерения прогресса, ван Кайку и руководителям бизнес-подразделений Philips особенно нравилось то, как NPS побуждал к действиям. Обратная связь была конкретной, реальной и быстрой. Члены команды на всех уровнях организации могли соотнести значение показателя с тем, какая реакция будет адекватной. Например, лидеры в секторе оказания услуг корпоративным клиентам (B2B) быстро поняли, что могут улучшить обслуживание клиентов, которым предоставляют услуги МРТ, компьютерной томографии, ультразвуковых исследований и другие подобные мероприятия, на основании обратной связи, полученной непосредственно от пациентов в лабораториях, осуществляющих МРТ-исследования, и административных подразделениях больниц. Они также имели возможность учитывать эту обратную связь при изменении и обновлении продуктов. В последующих главах мы приведем много примеров, связанных с компанией Philips и другими компаниями, и покажем, что NPS не только связан с ростом, но и вдохновляет на действия, стимулирующие рост.

Чтобы понять связь между отношениями с клиентами и прибыльным ростом, начнем с простого факта: в бизнесе каждое решение, в конечном счете, включает некие экономические компромиссы. Каждая компания рада улучшить взаимоотношения с клиентами, если это ничего не будет ей стоить. Действительно, злоупотребления в отношениях с клиентами прекратились бы завтра же, если бы это не влияло на финансовые показатели компании. Но, конечно, построение хороших отношений имеет цену — и часто немалую. Оно требует инвестиций. Оно требует уменьшения зависимости компании от плохих прибылей. Невозможно обманывать или эксплуатировать клиентов и одновременно строить с ними хорошие отношения, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Часто построение качественных отношений требует инвестировать больше, чем конкуренты, в продукт, услуги, персонал, обучение или технологию. Многие великие компании — такие быстрорастущие прибыльные предприятия, как Apple Retail, Costco, Vanguard, TD Bank и Chick-fil-A, — инвестируют значительные средства в построение взаимоотношений и при этом достигают отличных финансовых результатов. Некоторым инвестиционным аналитикам успех Costco или TD Bank кажется почти мистическим. Затраты представляются им слишком высокими, а выручка — слишком низкой, ведь они используют подход, основанный на бухгалтерском учете. И все же компании продолжают зарабатывать большую прибыль и расти быстрее конкурентов.