Шохам Адизес - Совещания по Адизесу

Когда: 1 октября.

Кто: Том (руководитель команды по производству экспозиционных стендов).

5. Что: произвести замену экспозиционных стендов.

Что не: не проводить замену в часы работы магазина. Не мешать обслуживанию покупателей.

Как: замену производить согласно требуемой последовательности, как определено в шаге 1.

Когда: 25 ноября.

Кто: Ричард.

6. Что: провести обучение работников, обслуживающих экспозиционные стенды, и снарядить их всем необходимым с тем, чтобы они могли должным образом проводить обслуживание стендов с товаром.

Что не: не нанимать новый персонал по обслуживанию экспозиционных стендов, при условии, что иное не было предусмотрено бюджетом.

Как: удостовериться, что у них есть все стандартные запасные лампочки и остальное снаряжение, такое как подходящие чистящие химические препараты, которые не нанесут вреда пластиковым полкам.

Когда: 1 октября.

Кто: Пол.

Маловероятно, чтобы подобная проблема потребовала ратификации, однако задание 6, согласно которому Пол должен провести обучение персонала, занятого в обслуживании товарных экспозиционных стендов, правильному уходу за новыми стендами, может потребовать провести совещание по разъяснению.

В дополнение ко всему, для того чтобы убедиться в правильном выполнении заданий 1–6, может потребоваться совещание по исполнительскому контролю. На нем каждый из присутствующих отчитывается в выполнении своих индивидуальных заданий, а также в том, как его действия могут повлиять на исполнение заданий остальными участниками. Например, в задании 3 Джерри необходимо произвести отбор материала для создания товарных экспозиционных стендов; материал, который он отберет, определит выбор технологии, с помощью которой его нужно будет обслуживать. Таким образом, от этого зависит и работа Пола в задании 6. Потому самим фактом проведения совещания по исполнительскому контролю группа получит возможность синхронизировать свои действия.

Собираясь на любое совещание по внедрению, люди, наверное, обратят внимание, что обстановка в помещении иная, чем в комнате для совещания по решению проблем. Это может подсказать участникам, что и регламент предполагается иной. На этом совещании не будет интегратора; скорее, кто-то из сидящих в передних рядах будет следить за ходом повестки. Этот человек либо объяснит, как в результате переработки дизайна экспозиционных стендов изменится работа по их обслуживанию, либо запросит информацию от каждого об успехах в продвижении выполнения данных им поручений.

На такое совещание по внедрению, скорее всего, пригласят только тех, кто непосредственно задействован в решении проблемы, и не станут собирать представителей различных подразделений и уровней организационной иерархии. Например, на совещание по разъяснению соберутся только работники, непосредственно занятые обслуживанием товарных экспозиционных стендов, а на совещание по исполнительскому контролю — только те, кто несет личную ответственность за исполнение поручений.

Возможно, в связи с приемом на работу по обслуживанию новых людей, которых нужно обучать, потребуется повторно провести совещания по разъяснению и по исполнительскому контролю. Сохранится необходимость проведения совещаний по исполнительскому контролю с тем, чтобы отслеживать исполнение поручений до тех пор, пока проект не будет полностью завершен.

Со временем может возникнуть новая проблема, касающаяся наших товарных экспозиционных стендов, и тогда вновь потребуется совещание по решению проблем. Его следует проводить в комнате, организованной для проведения совещаний по решению проблем, и по правилам таких совещаний. Оно завершится новым списком поручений и потребует разъяснения и исполнительского контроля. Таков совещательный цикл на практике.

Для того чтобы лучше понять совещательную систему, предложенную в этой книге, обратимся к фундаментальным следствиям этой модели.

В тех организациях, где совещания по решению проблем ничем не отличаются от совещаний по внедрению, люди идут на совещание с разными ожиданиями. Зачастую они приходят на совещания с готовыми вариантами решений, выжидая лишь возможности представить и обсудить именно их, а затем и получить ратификацию. Но поскольку разные люди имеют разные решения, ратификацию не получает ни один из вариантов. Заканчивается все тем, что участники дискутируют по поводу этих разных решений, на деле просто-напросто их критикуя. Энергия, таким образом, расходуется между участниками совещания и тратится на вопросы из серии «почему нет», а не на поиски решения, которые, по сути, отвечают на вопрос «почему да». Фактический принцип работы таких организаций следующий: люди, обладающие авторитетом, придумывают решения, и задача группы сводится к их принятию.

Использование совещательной системы, предложенной в этой книге, меняет принцип работы с точностью до наоборот. Группа создает решение, которое нужно принять лицам, наделенным авторитетом. В такой системе людей просят работать вместе, «снизу вверх», чтобы находить решения для руководства. Может показаться, что это занимает больше времени, чем формулирование решений руководством, которые впоследствии принимают подчиненные. В действительности времени затрачивается меньше. Конечно, сам процесс более растянут во времени, чем в том случае, когда руководство само определяется с решением. И совещаний будет, скорее, больше, но они гораздо более продуктивны и позволяют получить поддержку большего числа людей. Таким образом, промежуток времени, который потребуется для практического осуществления достигнутых решений, окажется значительно более коротким. Люди будут реже раздражаться и расстраиваться; внутренних стычек станет меньше, а взаимодействия — больше. А энергию, не выплеснувшуюся во время несостоявшихся внутренних столкновений, можно направить на преодоление более значимых вызовов.

В этой книге изложена систематически выстроенная методика организации совещаний; использованная должным образом, она является надежным инструментом проведения более результативных и эффективных совещаний. Но это лишь одно преимущество, которое она может дать.

Совещаниям отводится весомая роль в формировании организационной культуры, и именно культура главным образом определяет успех или поражение организации. А потому название книги — «Совещания по Адизесу» — заключает в себе двойной смысл. Совещания, организованные в соответствии с изложенной методикой, станут живительной силой в том смысле, что будут вдохновлять работников быстрее находить лучшие варианты решений, обеспечивая при этом необходимую для незамедлительного практического осуществления поддержку без подрыва авторитета руководства. Более того, данная система может вдохнуть новые силы в вашу организацию. Результатом станет изменение организационной культуры вашей компании. Коммуникационные каналы выйдут за пределы собственно формата совещаний, и ваша организация сможет смело браться за решение более масштабных задач, чем это было возможно ранее. Такая система не просто наполняет силой совещания — она дает совещаниям возможность вдохнуть силы в вашу организацию.