Шохам Адизес - Совещания по Адизесу

Если вы уверены в той поддержке и взаимодействии, которые вам необходимы, и решение, с которым согласились все, достигнуто, то совещание по решению проблем не требуется. Если все же нужно провести совещание, то лишь затем, чтобы удостовериться, что решение получило адекватное разъяснение и каждый, кто задействован в его практической реализации, будет работать скоординированно. Это и есть совещание по внедрению.

Как определить требуемый тип совещания

Бывает, что вы не можете полагаться на полное согласие и поддержку людей, которые необходимы вам для решения проблемы, и нет общего решения, с которым бы все согласились. Если у вас в запасе достаточно времени и вы не находитесь в ситуации кризиса, то вполне можете собрать совещание по решению проблем. На таком совещании высшее руководство не может и не должно заниматься инструктированием остальных, потому что решение неизвестно. Вместо этого совещание следует посвятить достижению всеобщего согласия между участниками о том, каким они видят правильное решение или план действий.

К задачам совещания по решению проблем относятся и такие, как установление проблем (возможностей), определение задач, отбор критериев, поиск решений, планирование практического осуществления и форсирование изменений.

Различные типы совещаний и их задачи

Помните, что одно отсутствие ясного, принятого всеми решения или же только недостаток людей, на которых вы могли бы положиться, вовсе не означает, что нужно проводить совещание по решению проблем: оно потребует временн ы х затрат. А потому, если вопрос срочный и у вас нет времени на длительное заседание, не следует собирать совещание по решению проблем. Лучше всего использовать стратегию, получившую в методологии Адизеса название стратегии расщепления : лицо, наделенное полномочиями, сначала купирует проблему, найдя приблизительное, временное и краткосрочное решение, которое требуется разъяснить на совещании по внедрению. Скорее всего, это решение проблему не устранит: либо сам вопрос слишком запутан, либо высшее руководство испытывает трудности в достижении согласия, необходимого для последующего осуществления решения. Иначе совещание по решению проблем вовсе и не требовалось бы проводить. При этом времени для проведения совещания по решению проблем недостаточно из-за срочности вопроса. Приблизительное решение, предотвращающее усложнение ситуации, служит только средством для купирования проблемы, позволяя выиграть время для проведения совещания по решению проблем.

Пример

Когда промышленная компания выкупила одного из своих основных конкурентов, то вновь приобретенные производственные мощности не были включены в расчеты операционного отдела управления по работе с кредиторами. В результате счета-фактуры поставщиков оказались непогашенными. Поставщики, весьма недовольные, отозвали свое кредитное предложение и задержали поставки до погашения платежей. Было непонятно, почему счета остались неоплаченными, и потому неясно, как разрешить ситуацию, но и времени, чтобы провести совещание по решению проблем, которое ситуацию и прояснило бы, и поставило под контроль, у компании не было. А потому на совещании по внедрению руководство купировало проблему, наделив полномочиями управление по работе с кредиторами принимать к оплате любые полученные счета, даже при условии, что заявки на приобретение не зарегистрированы и не обнаружено никаких записей относительно поставок материала на предприятие. Это кратковременное купирование ситуации проблемы не решило, но позволило предприятию продолжать получение сырья с тем, чтобы и дальше выполнять свои обязательства. После того как менеджмент смог зарезервировать немного времени, появилась возможность провести совещание по решению проблем.

Стоит отметить, что если совещание по решению проблем используется в ситуации, когда решение известно и все, чье согласие требовалось, уже «на борту», то оно станет мощным демотиватором как исключительная потеря времени его участников. А если совещание по внедрению проводится, когда решение неизвестно либо те, чьи согласие и поддержка необходимы, не сходятся в общем итоговом решении, то принимаемые решения будут основаны на частичном, если даже не на полном, пренебрежении ключевыми фактами. Вероятнее всего, это выльется в ситуацию, при которой решения не будут полностью и добросовестно выполнены.

Прежде чем затевать мероприятие, спросите себя, какого рода совещание требуется провести.

Далее сначала определимся с правилами совещаний по решению проблем, собранными в передовом мировом опыте, а затем сопоставим их с наиболее эффективными правилами для совещаний по внедрению.

Как мы уже говорили, футбол не слишком-то интересен, если в ворота не забивают мяч. В чем тогда смысл игры? Однако если бы каждый раз, когда мы готовы забить гол, приходилось спрашивать на это разрешение человека, отсутствующего на поле, игра вызывала бы только раздражение. Между тем многие совещания именно так и проводятся. Зачастую задача, которую пытаются решить участники, до конца неясна, либо им недостает властных полномочий для последующей реализации решения (для того, чтобы забить гол).

Часто бывает, что перед участниками совещания ставится слишком широкая тема, требующая изучения, но при этом не определены ни четкая задача, ни ясно сформулированный желаемый результат, ради которого готовился бы отчет. А затем кто-то «со стороны», кто не был участником совещания, решает, принимать или не принимать подготовленные «рекомендации».

В рамках методологии Адизеса мы признаем, что время от времени полезно собирать подобные рабочие группы, однако не следует этим увлекаться, так как основная задача рабочих групп — исключительно теоретическое изучение, но никогда — практическое осуществление задуманного. Такой формат может вызвать у участников лишь фрустрацию и ощущение бесполезности их работы. Это явление известно как синдром «управления через комиссии».

Перед участниками совещаний нужно ставить четко определенные задачи и собирать именно тех людей, чьими совместными усилиями возможно практическое осуществление принятого ими же решения. Эрик Трист [9] Эрик Трист (Eric Trist) — британский ученый, основатель школы социальных исследований Тавикстокского института (Лондон), один из авторов социотехнического подхода к организации труда. Прим. перев. из Тавикстокского института (Лондон, Англия) назвал их «автономными рабочими группами» (Trist and Sofer, 1959). В методологии Адизеса они получили название синертимы [10] Синертимы (англ. synerteams) — в методологии Адизеса — рабочие группы, обладающие набором компетенций capi и собираемые для преодоления проблем, для которых не существует известного решения, и такое решение не может быть найдено в индивидуальном порядке в силу отсутствия у отдельного человека необходимого для решения проблемы набора capi. Прим. науч. ред. . Подобно автономным рабочим группам, синертимы имеют четкую задачу и компетенции для последующей реализации решения, но у них должны еще быть правила, регламентирующие проведение совещаний. Что представляет собой четко поставленная задача? Она должна отвечать на вопросы «что?» , « как?» , « когда?» и « кто?» .