Дэвид Стиллман - Поколение Z на работе

— Вау! Сколько времени тебе на это потребовалось?

— Я сделал это на уроке биологии. Нам показывали учебный фильм. У меня было не так уж много времени, но это только начало.

Чтобы собрать такое количество информации несколько лет назад, понадобилось бы нанять частного детектива или кого-нибудь сведущего в этих вопросах. Очевидно, что сегодня эта информация доступна всем желающим, так почему бы не позволить поколению Z контролировать процесс ее поиска, ведь это их вторая натура. От динамики курса акций до особенностей недавних маркетинговых кампаний — поколение Z знает все. Это просто не может быть плохой идеей.

Нам необходимо научить поколение Z отличать устойчивый тренд от модной теории. Последние приходят и уходят, а тренд более долговечен. Модные теории обычно поверхностны, а тренд более глубок.

Большинство компаний не могут себе позволить действовать на основании модных концепций. К тому времени, когда в компании соберется кворум для обсуждения очередной идеи, следует убедиться, что она не устарела.

Поколение Z контролирует такой большой объем информации, что не успевает вникнуть в ее суть. Одно дело — знать, что Такер прилетел в Мехико, а другое — разобраться в причинах и следствиях его поездки. Хорошо ли он проводит время, как долго намерен там оставаться, вся ли его семья поехала с ним, какие мексиканские блюда он предпочитает, что собой представляет мексиканская культура и т. п. Если Иона попытается все это выяснить, то упустит из виду результат игры в гольф Риса, поездку Майлса и Бена на озера, новую машину Коула и, конечно же, восторг Райана от дегустации новых куриных наггетсов в Burger King.

Как уже упоминалось, поколение Z прекрасно справляется со сбором различной отраслевой информации и ролью наблюдателя за ходом конкурентной борьбы. Тем не менее им еще предстоит понять, что один пост иногда значит не больше, чем… просто один пост. Им следует научиться искать и просматривать множество постов, которыми обмениваются их коллеги и менеджеры, чтобы действительно выявить реальный тренд.

Я хотел бы повторить то, о чем Иона уже писал. Синдром упущенной выгоды — это не всегда плохо.

Одно из моих любимых открытий, сделанное в ходе нашего общенационального исследования, состоит в том, что поколение Z не боится провалов и больше озабочено тем, что ему не дадут попробовать.

Отчасти понимание сути синдрома упущенной выгоды сводится к тому, что мы всегда хотим попытаться чего-то достичь. Наш страх не иметь шанса попробовать сделать то, что делают наши сверстники, перевешивает опасения попытаться и потерпеть неудачу.

Тот факт, что поколение Z не боится провалов, ни в коем случае нельзя игнорировать. Эта черта отнюдь не характерна для предыдущих поколений, куда более осторожных из-за страха потерпеть неудачу. Если вы бумер и конкурировали за место под солнцем с 80 миллионами своих сверстников, то одно неудачное движение могло выбить вас из гонки. Рядом слишком много людей действовали безошибочно.

Поколение X тоже столько раз терпело фиаско, пытаясь изменить традиционный способ действий, что еще один провал лишь убедил бы их в том, что они просто не способны это сделать.

А вот миллениалам нередко просто не позволяли дать промашку. Если вы заняли восьмое место в рейтинге, то вы ни выиграли, ни проиграли. По сути, вы таки получили трофей. Старания родителей-бумеров по укреплению самооценки их детей-миллениалов приводили к тому, что те уделяли больше всего (если не все) внимания тем областям, где преуспевали. В главе 5 «Персонализация»мы уже говорили, что после появления на рабочих местах многие миллениалы во время ежегодных аттестаций впервые услышали не слишком лестные отзывы от своих непосредственных начальников. Менеджерам пришлось запастись упаковками салфеток Kleenex. По результатам общенационального исследования, которое мы проводили для нашей книги о поколении миллениалов, менее 5 % его представителей считали, что они подготовлены к восприятию негативных отзывов о своей работе.

Поколение Z готово к плохим и хорошим новостям. Нас не пугают неудачи и поражения, поскольку родители в свое время не ограждали нас от них, а учили с ними справляться. Один из наиболее запомнившихся уроков я получил от отца во время совместной поездки на соревнования по сноубордингу. Когда я выигрываю, моя радость вполне естественна, но не стоит забывать, что кому-то при этом пришлось проиграть. Поэтому нужно сохранять спокойствие. Признаюсь, мы сможем станцевать победный танец, но только вернувшись домой.

Еще важнее то, что он учил меня в случае поражения первым делом подойти к победителю и пожать ему руку. В юности это непросто, но я знал, что такая манера поведения сослужит мне добрую службу, когда придется конкурировать в реальном мире.

Одно из наибольших преимуществ совместного ведения бизнеса с Ионой — его неизменное стремление к внедрению новых, инновационных подходов. Он просто тестирует их, не думая о возможной неудаче. Например, после нескольких лет безуспешных просьб отключать мобильные телефоны перед презентацией Иона разработал интерактивное приложение, которое требовало от слушателей постоянного использования смартфонов в ее ходе. Оно включало демонстрацию интересных фактов и статистики, опросы в режиме реального времени, загрузку специальных материалов и ссылок. Я первым признаю, что это круто, но есть некоторые опасения. Надеюсь, это приложение не отвлекает слушателей от презентации, а делает ее выразительнее.

Опасения? Это мягко сказано. Каждый раз, когда я собирался протестировать приложение на очередной презентации, он говорил мне, что момент выбран неудачно, данная аудитория слишком консервативна, не готова к таким новациям и т. п. Я считаю, что если бы затея с приложением потерпела неудачу в середине презентации, то я просто попросил бы присутствующих убрать телефоны. Отец делал это годами.

С моей точки зрения, если провал затеи с презентацией станет очевиден в середине выступления, то присутствующие запомнят именно это. Примерно то же случилось, когда я случайно пролил во время выступления воду на микрофон и из него посыпались искры, а я потерял самообладание. Недели подготовки, и после всего этого аудитория помнит лишь то, что трибуна чуть не загорелась. Этот разговор повторялся снова и снова.

— Хорошо, отец, приложение готово и работает. Мы можем использовать его на семинаре в понедельник.

— Разве не стоит испытать его несколько раз?

— Это мы и сделаем в понедельник.

— Иона, я не уверен, что хочу тестировать приложение на аудитории численностью свыше четырехсот человек.