Карл Андерсон - Аналитическая культура

Скотт Кук, основатель компании Intuit, считает, что A/B тестирование сдвигает фокус с «принятия решений на основе убеждения» на «принятие решений на основе экспериментов» [146]. Эта философия не подпитывает ничье эго. Теперь правила игры задают не HiPPO (highest paid person’s opinion, то есть «мнение самого высокооплачиваемого сотрудника»): происходит демократический сдвиг от принятия решений на высшем уровне к генерированию гипотез на уровне операционном. Скотт Кук полагает, что таким образом компания поощряет даже сотрудников на незначительных должностях тестировать свои лучшие идеи. У сотрудников появляется больше эффективных идей, чувство сопричастности, собственности и вовлеченности. Как я призываю в одном из постов в блоге (который фактически лег в основу этой книги), «дайте слово молодым специалистам» [147].

Сирокер и Кумен утверждают, что подобный подход позволяет компании раздвинуть границы и стать более инновационной. «Он убирает требование, по которому все вовлеченные в процесс должны знать всё. Когда сотрудники могут спокойно сказать: “Я не знаю, но давайте проведем эксперимент”, — они больше склонны принимать на себя ответственность и рисковать делать вещи, выходящие за рамки нормы». Скотт Кук полностью с этим согласен. По его словам, когда люди экспериментируют, «они чаще удивляются, а удивление — источник инноваций. Человек удивляется, только когда делает что-то и получает результат, отличающийся от его ожиданий. Так что чем скорее вы начнете экспериментировать, тем скорее начнете удивляться и открывать для себя то, чего не знали раньше».

Кроме того, Сирокер и Кумен полагают, что время рабочих встреч можно сократить. Они цитируют Джарреда Колли, бывшего старшего менеджера по маркетингу продукта в компании Rocket Lawyer: «Если раньше сотрудники могли часами с пеной у рта спорить, какой заголовок или какое изображение лучше использовать, сейчас необходимость в этих обсуждениях отпала: мы просто всё тестируем и точно знаем, что лучше». Опять-таки, больше не происходит столкновения самомнений, больше не надо изобретать теории, вместо того чтобы сосредоточиться на идеях, которые могут просто работать и приносить пользу. Большинство идей не оказывают никакого влияния или способны сделать только хуже, но, чтобы добиться значительного эффекта, достаточно всего одного или двух удачных попаданий. Вспомните о дополнительных 57 млн долл., которые стали результатом оптимизации подписной страницы кампании Барака Обамы. Это огромная рентабельность от затраченных усилий. Но даже эта цифра меркнет в сравнении с той пожизненной ценностью, которую принесла компании Amazon.com идея Грега Линдена с рекомендательным сервисом при оформлении заказа. Недавно разработчики поисковой системы Bing тестировали, улучшатся ли результаты, если увеличить количество ссылок в рекламных объявлениях. В результате теста выяснили, что две и более ссылок лучше, чем одна, и предположительно это принесло сервису 100 млн долл. ежегодно [148]. Это не случайная удача: одновременно проводили 300 тестов в день. Google постоянно проводит тысячи экспериментов. Чтобы достигать результатов, нельзя останавливаться. Есть даже шутка, что «А/В-тестирование» на самом деле расшифровывается как «тестирование абсолютно всегда».

Осторожно: сомнительная шутка.

Какое животное лучше всех управляется с данными? Гадюка [150](можете разочарованно выдохнуть). А какое животное данные волнуют меньше всего? Гиппопотама (HiPPO). И здесь все гораздо серьезнее. HiPPO — аббревиатура от highest paid person’s opinion, то есть «мнение самого высокооплачиваемого сотрудника» (рис. 9.1). Этот термин ввел в употребление Авинаш Кошик для обозначения концепции, полностью противоположной управлению на основе данных. Каждый из нас сталкивался с такими людьми — это эксперты с многолетним опытом. Им наплевать на данные, особенно когда те идут вразрез с их персональным мнением, и они всегда придерживаются своего плана, потому что знают лучше. Кроме того, «они здесь начальники», как объясняет Financial Times [151]:

Так называемые HiPPO могут быть крайне опасны для бизнеса, поскольку принимают решения в лучшем случае на основе неверной интерпретации данных, а в худшем — на основе беспочвенных догадок. Они не прибегают к инструментам бизнес-аналитики, чтобы понять поведение клиентов и оценить причины («как», «когда», «где» и «почему»), которые обусловливают это поведение. Подход HiPPO может стать губительным для компании.

Рис. 9.1. Решения должны приниматься на основе данных, а не мнения HiPPO

Иллюстрация Тома Фишбурна. Воспроизводится с разрешения

Эта глава посвящена тому звену в аналитической цепочке ценностей, которое, вероятно, обычно обсуждается меньше всего, — непосредственно процессу принятия решений. В компании может осуществляться качественный и своевременный сбор необходимых данных, может быть опытный специалист по работе с этими данными, который составляет полезные отчеты и модели и формулирует важные выводы и рекомендации. Но если эти отчеты пылятся на полках или руководитель принимает решения по наитию, независимо от того, что показывают данные, то это все лишено смысла.

В этой главе мы рассмотрим ряд вопросов, которые касаются процесса принятия решений. Во-первых, остановимся на том, как осуществляется этот процесс. Обычно решения принимаются на основе данных или на основе мнения HiPPO? Я объясню, что на самом деле подразумевает термин «управление на основе данных» и как он соотносится с другими похожими терминами: «информация на основе данных» и «влияние на основе данных». Далее мы подробно изучим, что может затруднять процесс принятия решений, и коснемся таких аспектов, как данные, корпоративная культура и когнитивные искажения (иррациональное или нелогичное мышление). Обозначив спектр проблем и рискуя вогнать читателей в депрессию, я переключусь на способы решения этих проблем и рекомендации по повышению качества процесса принятия решений на основе фактов. Все это я буду делать в рамках поведенческой модели Фогга [152].