Карл Андерсон - Аналитическая культура

Если вас интересуют примеры из других областей, помимо финансовой, я рекомендую вам книгу Барри Шварца Paradox of Choice [165](Harper Perennial). В ней описывается достаточно случаев, когда избыток вариантов выбора и информации способен вызвать «аналитический паралич».

Это лишь некоторые проблемы, которые могут возникнуть с данными. По результатам большого опроса руководителей, «менее 44 % сотрудников знают, где найти информацию, необходимую им в повседневной работе». Но даже если им известен источник, где искать, данных может быть недостаточно или они невысокого качества. Неудивительно, что, «если руководители стоят перед выбором воспользоваться достаточно хорошими данными сейчас или получить более качественные данные, но позже, большинство из них остановятся на первом варианте, так как уверены, что смогут восполнить пробелы благодаря своему опыту и знаниям» [166]. В этом и заключается проблема.

Еще один аспект, влияющий на процесс принятия решений, — сложившаяся в компании корпоративная культура. (Корпоративная культура — вероятно, наиболее значимый фактор в компании с управлением на основе данных. Подробнее мы поговорим о ней в главе 10.)

Руководители высшего звена, как правило, отличаются от рядовых сотрудников способностью мыслить стратегически. Часто под этим подразумевается их способность создать в и дение, воплотить его в жизнь, добиться поставленной цели, справляясь со всеми препятствиями на пути, независимо от того, что говорят данные. Топ-менеджер должен обладать хорошей интуицией. Часто он получает место именно за свою интуицию. Да что там говорить, биография Джека Уэлча, легендарного бывшего генерального директора компании General Electric, называется Straight from the Gut [167](в дословном переводе «На основе шестого чувства»). (Но нужно отдать ему должное, Уэлч умеет работать с данными и продвигал концепцию «Шесть сигм».)

Серьезная проблема заключается в том, что многие топ-менеджеры не умеют работать с данными. То есть прошел уже не один год, а может быть, даже не одно десятилетие с тех пор, как они изучали такую дисциплину, как статистика (если изучали в принципе). Эта дисциплина не входит в программу МВА, и коучи ей тоже не обучают. Эта статистическая безграмотность весьма некстати, так как именно руководители становятся последней линией обороны. Именно руководитель получает набор агрегированных данных, интерпретирует выводы и рекомендации аналитиков, оценивает убедительность доказательств, степень риска и влияние тех шагов, которые должны продвинуть компанию вперед.

Два названных фактора в совокупности свидетельствуют о том, что HiPPO — это не такое уже редкое явление, и часто эти люди обладают определенной властью в компании.

Если объединить три этих фактора: приоритет интуиции, неумение работать с данными и неподотчетность, — получится смертельная комбинация. В ходе одного из опросов (рис. 9.5) 41 % респондентов сказали, что люди, не умеющие принимать решения, не смогут продвигаться в их компании по карьерной лестнице, и это означает, что в большинстве случаев (59 %) такие люди растут по карьерной лестнице. Кроме того, 19 % респондентов указали, что в их компании люди, принимающие решения, не отчитываются за эти решения. А 64 % опрошенных заявили, что информация о том, кто принимал конкретное решение, известна только топ-менеджменту.

Рис. 9.5. Как в вашей компании люди, принимающие решения, отвечают за них?

Источник: Decisive Action: how businesses make decisions and how they could do it better, аналитическое подразделение журнала Economist.

URL: http://thedecisionengineer.com/decisive-action-business-growth/

Это означает, что качество решений половины руководителей никак не оценивается. Кроме того, они не отчитываются за принятые решения. Если у такого руководителя нет навыка работы с данными, что удерживает его от того, чтобы превратиться в HiPPO? Подотчетность должна быть и на уровне аналитической работы с данными. (Вспомните слова Кена Рудина: «Смысл аналитики в оказании влияния… В нашей компании [Zynga], если вы провели блестящее исследование и сделали потрясающие выводы, но ничего не изменилось, результативность вашей работы равна нулю»). Аналитики должны убеждать руководство в своих выводах и приводить веские доказательства. Они должны предоставлять достоверную информацию о размере выборки, относительной величине погрешности, доверительных интервалах. Более того, обо всем этом они должны говорить языком, понятным руководителю.

Мы обсудили такие факторы, влияющие на принятие решений, как недостаток прозрачности, нехватка навыков и приоритет интуиции в рамках корпоративной культуры компании. Есть еще один огромный барьер, препятствующий эффективному принятию решений и поддерживающий (плохую) интуицию, — наш мозг.

Горькая правда в том, что мы принимаем решения, далекие от идеальных. Мы не всегда решаем проблемы наиболее объективным образом, часто держимся за устаревший опыт и зацикливаемся на ненужных деталях, что ведет к нерациональному мышлению. Эти влияния и механизмы носят название когнитивных искажений. Для знакомства с темой рекомендую книгу Рольфа Добелли The Art of Thinking Clearly или список в «Википедии» [168].

В человеческом сознании процесс принятия решений происходит двумя основными способами: быстро, непреднамеренно, неосознанно (лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман назвал это системой 1) и медленно и намеренно (система 2). Система 1 — это наше «шестое чувство», интуиция, в то время как система 2 — это наше сознание, мы пользуемся ею для тщательного обдумывания и глубокого математического анализа.

Давайте посмотрим, почему мы не можем всегда доверять интуиции [169].

Мы не отличаемся постоянством

Одни и те же доказательства в разное время приводят нас к отличающимся друг от друга заключениям. Более того, если разные люди получают одни и те же доказательства, они делают разные выводы [170].

Мы помним то, что не происходило

Интуиция человека основана на подсознательном сборе информации, но при этом не все полученные данные достоверны. В увлекательной статье об очевидцах, вспоминающих то, чего никогда не происходило, которая была опубликована в New York Times [171], авторы предполагают, что «память человека хранит обрывки правды, окруженные дырами, которые человек заполняет собственными догадками и убеждениями».

Мы не настолько компетентны, как нам кажется