Карл Андерсон - Аналитическая культура

Вместо того чтобы полагаться на шестое чувство, развивайте у себя в компании такую корпоративную культуру, в которой идеи подвергаются сомнениям, пока не будут получены достоверные данные, например результаты А/В тестов, доказательства концепции или результаты моделирования.

Стимулируйте развитие более открытой и прозрачной корпоративной культуры, чтобы было очевидно, кто и какие решения принимает, а также к каким результатам это приводит. Повышая прозрачность самих решений и результатов этих решений с помощью презентаций, отчетов или дашбордов, вы запускаете мотивирующий фактор социального принятия.

По Фоггу, можно выделить шесть аспектов, влияющих на возможность человека выполнить задачу.

Время

Выше вероятность, что человек выполнит краткосрочную задачу по сравнению с долгосрочной.

Деньги

Выше вероятность, что человек выполнит задачу, не требующую серьезных финансовых затрат, чем дорогостоящую задачу.

Физические усилия

Выше вероятность, что человек выполнит задачу, требующую меньше физических усилий.

Умственные усилия

Выше вероятность, что человек выполнит задачу, не требующую серьезных умственных усилий.

Отклонение от социальных норм

Выше вероятность, что человек выполнит задачу, которая является социально приемлемой.

Рутинность

Выше вероятность, что человек выполнит рутинную задачу, чем неординарную.

Руководствуясь этими принципами, относительно просто понять, как можно снизить барьеры для принятия хороших решений. В последующем обсуждении я с помощью скобок буду выделять шесть перечисленных возможностей.

Аналитики могут облегчить процесс принятия решений (умственные усилия) для руководителей и снизить время принятия решений (время), если подберут правильную форму для презентации своих выводов и рекомендаций, отразят, почему это важно, и сфокусируются на влиянии. Да, следует представлять доказательства и рекомендации в наиболее доступной форме, чтобы для их понимания требовалось минимальное усилие. Мне нравится форма презентации, которую предложила Трейси Эллисон Олтмен. Эта форма представлена на рис. 9.7 (остальная работа Атмен тоже достойна внимания) и выделяет взаимосвязь между действием и результатом: если вы сделаете Х, то случится Y. Кроме того, она подтверждает рекомендации, следующие далее. Это и есть сделка: «купите» эти рекомендации в силу объективных причин.

Рис. 9.7. Привяжите действия к результатам. Укажите действие с привязкой к конкретному результату, а ниже представьте причинно-следственное доказательство

Источник: https://www.uglyresearch.com/datatodecision.php. Воспроизводится с разрешения

По результатам опроса компании Accenture [181], 58 % руководителей считают, что самое сложное — увидеть результаты от работы с данными: «Установление взаимосвязи между сбором данных и проведением анализа и действиями и результатами, спрогнозированными аналитиками, для многих оказывается более сложной задачей, чем сбор или интерпретация данных». Более того, как оказалось, только 39 % руководителей считают данные, которые приводят аналитики, «релевантными для бизнес-стратегии». Именно здесь каждый специалист, работающий в компании с данными, должен сыграть свою роль. Помогите включить аналитику в бизнес-процесс, сделать ее более прозрачной и понятной, более постоянной с адекватными данными и показателями. Выражайте свое несогласие, если это необходимо, но будьте готовы объективно доказать свою точку зрения.

В главе 5я уже рассказывал, как Нейту Сильверу удалось предсказать результаты выборов в Сенат и победителей в 49 штатах из 50 в ходе предвыборной кампании 2008 года. Он сделал это, после того как ученые мужи высмеяли его, утверждая, что, благодаря своему огромному опыту в области политологии, они всё знают лучше него. Однако построение статистических моделей на основе совокупности разных опросов и мнений (а также с использованием самых последних данных, которые только можно было получить) позволило Сильверу сделать прогноз с высоким уровнем точности, в котором были усреднены различные ошибки. Как отметил Ларри Кили из Doblin Group, «хорошие идеи могут прийти от кого угодно» (цит. по книге Кевина Келли New Rules for the New Economy (Penguin Books)). В данном случае «кто угодно» — это электорат, мнение которого отражено в агрегированных данных.

Если решение сложное или непопулярное, одним из вариантов становится достижение согласия (отклонение от социальных норм). Это даст право голоса всем заинтересованным сторонам и повысит шансы на успех. «Важно, чтобы каждый ощущал себя частью процесса. Нет никакой пользы в эффективном решении, если его никто не поддерживает», — отмечает Робин Тай, исполнительный директор Ernst and Young.

В современной реальности это означает, что все сотрудники должны понимать цели, характер собираемых данных, показатели и то, как руководитель интерпретирует информацию при принятии решений. Обеспечьте сотрудникам возможность выразить свою точку зрения, если она отличается от вашей, и участвовать в процессе. При этом проанализируйте другие варианты, которые, возможно, упустил руководитель. В качестве подсказки можно воспользоваться акронимом DECIDE.

• Определите проблему ( Define).

• Установите критерии ( Establish).

• Рассмотрите все альтернативы ( Consider).

• Выделите лучшую ( Identify).

• Разработайте план действий и начните его воплощать ( Develop).

• Оцените решение и при необходимости дайте обратную связь ( Evaluate).

Иными словами, убедитесь, что все участники процесса согласны с этим шагами.

Конечно, у такого подхода есть свои минусы. Если в процессе принятия решения задействовано слишком много людей, это может привести к эффекту коллективного мышления, а также к размытию ответственности, что может существенно замедлить процесс принятия решения или повысить вероятность появления противоречащих друг другу позиций, что способно спровоцировать споры и разногласия. Опять-таки, здесь необходимо найти золотую середину, то, что подтверждено данными (рис. 9.8).

Рис. 9.8. Распределение ответов на вопрос «К мнению скольких сотрудников вы прислушиваетесь, принимая решения в вашей компании?»