Карл Андерсон - Аналитическая культура

По причине этого обоснованного беспокойства, но также по инерции, режим, в котором руководители бизнеса действуют по умолчанию, — это режим накопления данных. С этим нужно активно бороться. В том же опросе руководителей спросили, какие стратегии они считают успешными для продвижения корпоративной культуры на основе данных. В результате в качестве одной из главных стратегий был указан пункт «Продвижение способов обмена информацией» (он совсем немного уступил пункту «Прямые указания со стороны руководства») (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Распределение ответов на вопрос «Какие стратегии доказали свою эффективность в продвижении корпоративной культуры на основе данных в вашей компании?»

Источник: опрос 530 руководителей, проведенный аналитическим подразделением журнала Economist

Для обмена данными требуется определенный уровень доверия. Во-первых, сотрудники должны быть уверены, что этим данным можно доверять, что они надежны и точны. Во-вторых, сотрудники должны быть уверены, что данные будут использованы во благо, а не обернутся против них.

Например, в одной из больниц [189]«врач боялся, что его медицинские записи увидят коллеги, которые могут найти у него ошибку». Люди должны преодолеть подобные страхи и сосредоточиться на повышении качества данных. В-третьих, и это связано со второй темой этого раздела, данные должны предоставляться всем сотрудникам компании.

Компании с управлением на основе данных отличаются большей открытостью и прозрачностью, данные демократизированы и доступны многим сотрудникам. «У каждого сотрудника компании должен быть доступ к такому количеству данных, которое только возможно на законных основаниях», — утверждают Ди Джей Патиль и Хилари Мейсон [190](см. также главу 12). Доступ к данным может осуществляться через отчеты и дашборды, но может быть и «активным» за счет использования инструментов бизнес-аналитики и даже необработанных данных. Это также требует значительного доверия. Компания должна быть уверена, что не произойдет утечки информации к конкурентам, что ее данные не будут использовать в различных политических интригах, а станут исключительно способствовать росту и развитию бизнеса.

Если идти дальше, то компания с управлением на основе данных обладает более значительным потенциалом делегировать принятие определенных решений на операционный уровень. Если у большего числа сотрудников есть доступ к нужным им данным, имеются необходимые навыки их анализа и интерпретации, то при достаточном уровне доверия процесс принятия решений можно существенно демократизировать. Например, предположим, что менеджер розничного магазина обладает навыками работы с инструментами бизнес-аналитики, благодаря чему он способен проанализировать уровень продаж единиц складского учета в своем магазине, определить сезонные колебания, принять во внимание местные особенности, такие как климатические условия, качественно прогнозировать тренды и делать заказы на продукцию так, чтобы у него не было дефицита товара, но хранился минимальный запас на складе.

Очевидно, что многие решения, особенно важные или стратегические, все равно будут приниматься на уровне высшего руководства. Тем не менее в большинстве компаний многие решения, особенно касающиеся операционной деятельности, можно делегировать на места, если обеспечен доступ к нужным данным, а также есть необходимые навыки и соответствующий уровень доверия. Можно провести аналогию с нервной системой человека. Большинство решений отправляются в головной мозг на обработку, но если вы наступили, скажем, на кнопку, проявляется спинно-мозговой рефлекс, когда стимул достигает спинного мозга, откуда мышцам поступает команда убрать ногу. «Местной» обработки информации и принятия решения достаточно для разрешения этой проблемы.

Очевидно, что специалисты по аналитической работе должны пройти обучение по планированию экспериментов, развитию навыков критического мышления, презентации данных, применению инструментов бизнес-аналитики и статистики и так далее. Однако чтобы вся компания стала ориентированной на данные, этот набор навыков, а также подход, опирающийся на факты и доказательства, должен быть внедрен на более широком уровне. Кроме того, руководители и другие лица, ответственные за принятие решений, также должны быть компетентны в области работы с данными. Почему это важно?

• Руководители подписывают счета на приобретение, установку и обеспечение работоспособности новых инструментов бизнес-аналитики или сервисов прогнозного моделирования. Они должны понимать ценность этих инструментов для компании.

• Руководители соглашаются на вр е менные неудобства для рабочего процесса и на снижение эффективности работы, когда специалисты по аналитике уходят на повышение квалификации или осваивают новые инструменты. Иными словами, чтобы согласиться на трудности в переходный период, руководители должны видеть выгоду в долгосрочной перспективе.

• Руководители принимают ключевые стратегические и тактические решения на основе аналитических выводов. Они должны быть в состоянии увидеть недостатки в проведенном анализе и вернуть его на доработку, если анализ выполнен некачественно. Они постоянно должны требовать более глубоких и качественных данных и ожидать от аналитика большего. Кроме того, руководителям приходится представлять аналитические выводы высшему руководству компании, совету директоров или инвесторам. То есть они должны понимать особенности проведенного анализа, быть уверены в выводах и рекомендациях и быть готовы их отстаивать.

Иными словами, руководитель необязательно должен владеть механизмами сбора, очистки, обработки и агрегирования данных, но у него должно быть понимание, что такое качественный эксперимент, базовое статистическое исследование, а также чем опасно экстраполирование. Например, однажды мне довелось наблюдать, как аналитик представил руководителю результаты анализа, которые мне показались качественно подготовленными и понятными, на что руководитель спросил: «А что такое р-значение [192]?» Конечно, обязанность аналитика — представить результаты анализа в понятном для аудитории формате, но при этом, мне кажется, в компании с управлением на основе данных в зону ответственности руководителя должно входить знакомство с базовой терминологией, показателями и тестами.