Карл Андерсон - Аналитическая культура

Как уже говорилось в предыдущей главе, представители HiPPO не ладят с данными. Они принимают решения на основе собственного опыта, предвзятого мнения и интуиции, не обращая внимания на имеющиеся в их распоряжении данные . Это может быть плохо для бизнеса. Один из способов борьбы с этим явлением — сделать процесс принятия решений прозрачным и подотчетным. Если такие сотрудники принимают отличные решения, способствующие росту и развитию бизнеса, что ж, отлично — в конце концов, именно в этом и состоит ваша цель. Однако если качество их решений вызывает сомнения, их стоит попросить изменить подход к работе или указать на дверь. HiPPO оказывают крайне негативное влияние на корпоративную культуру компании, которая стремится действовать на основе данных. Принимаемые ими решения не всегда эффективны, а из-за их статуса в компании эти решения не подвергаются сомнениям. (Если вы помните комментарий, приведенный в предыдущей главе: «В большинстве компаний представлять данные, противоречащие точке зрения или намерениям HiPPO, — прямой путь к увольнению и попаданию в черный список сотрудников».) Иными словами, они препятствуют становлению в компании открытой корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, где каждый может предлагать собственные идеи, где сотрудники готовы честно признать: «Я не знаю, но давайте проверим» и где побеждают лучшие, объективные и подтвержденные данными выводы.

Не поймите меня превратно: иногда интуиция и опыт действительно могут играть весьма важную роль. В некоторых случаях у вас просто может не быть данных, особенно если вы действуете в новой области. Иногда данные бывают информативными, но кто-то должен принять окончательное решение, возможно, при наличии неопределенности или неизвестных данных. Говоря о HiPPO, я имею в виду именно тех людей, которые отказываются от использования доступных данных, особенно если раньше они уже принимали неудачные решения и если они ни перед кем не отчитываются, какое решение принимают. Представьте, каково аналитику работать (или бороться?) с таким руководителем. Если данные противоречат управленческим решениям, но руководителя это не волнует, это создает ситуацию противостояния, которая редко заканчивается добром.

В компании, где реализуются принципы управления на основе данных, должна быть сильная вертикаль власти, поддерживающая эти принципы. Руководство должно стимулировать и продвигать соответствующую корпоративную культуру и активно поддерживать все аспекты аналитической цепочки ценности — от сбора данных до принятия решения на их основе и обучения. Руководство должно продвигать методы работы на основе данных.

Подобные принципы руководства позволяют компаниям, по словам Дэвенпорта и его коллег, «конкурировать в аналитике». По результатам недавнего исследования, 58 % респондентов из компаний — лидеров в своей области подтвердили, что топ-менеджмент личным примером стимулирует развитие в компании корпоративной культуры, ориентированной на данные, по сравнению с 49 % в «средних» компаниях или компаниях-аутсайдерах (рис. 10.3). И наоборот, 41 % респондентов из компаний-аутсайдеров отметили, что отсутствие поддержки со стороны руководства препятствует более активному использованию данных по сравнению с 23 % в компаниях-лидерах.

Рис. 10.3. В компаниях, превосходящих конкурентов, выше вероятность сильного руководства

Источник: The Virtuous Circle of Data: Engaging employees in data and transforming your business, аналитическое подразделение журнала Economist ( http://live.wavecast.co/virtuouscircleofdata/)

Руководитель, реализующий принципы управления на основе данных, ориентируется на несколько групп.

Во-первых, он должен поддерживать специалистов аналитического отдела. Руководителю следует обеспечить им инструменты и обучение в случае необходимости. Руководитель определяет организационную структуру, меняя ее соответствующим образом по мере роста и развития компании. Кроме того, он должен показать четкую карьерную лестницу и стимулы для специалистов аналитического отдела, чтобы повысить их продуктивность и личную удовлетворенность.

Во-вторых, руководитель должен добиться, чтобы его поддерживали все остальные сотрудники, особенно когда речь идет о коммерческом предприятии. Он должен быть уверен в правильности выбранного им подхода на основе данных. Чтобы заручиться этой поддержкой, руководитель должен демонстрировать результаты, пусть сначала даже небольшие. Благодаря этому у руководителя повысятся шансы на продвижение корпоративной культуры на основе данных, которую будут поддерживать все подразделения компании.

Наконец, руководителя должны поддерживать остальные топ-менеджеры компании. Они отвечают за бюджеты на развитие нужной ИТ-инфраструктуры и обучение, а также играют основную роль в стимулировании корпоративной культуры на основе данных в своих подразделениях.

Это поверхностный обзор руководства на основе данных, требующий более глубокого изучения. Так как такое руководство — чрезвычайно важный фактор при продвижении соответствующей корпоративной культуры в компании, этой теме будет посвящена следующая глава.

Мы уже рассмотрели достаточно много аспектов. Наше изучение темы проходило в парадигме «снизу вверх» — от данных и влияния необработанных данных до аналитической цепочки ценности. Мы начали с основ — с уровня данных (то есть сбора правильной информации и правильного сбора информации). Затем перешли к структуре аналитического подразделения и поиску профессионалов с необходимыми навыками, которые способны сделать важные аналитические выводы. Далее мы изучили разные типы статистических инструментов и инструментов визуализации, а также подходы с использованием сторителлинга, которые в итоге могут превратить сырые данные в презентации, облегчающие принятие решений. Важный пункт, на который мы обратили отдельное внимание, — что аналитики и их непосредственные руководители могут сделать для стимулирования корпоративной культуры на основе данных и для достижения успеха.