Карл Андерсон - Аналитическая культура

Иными словами, данные могут поддерживать несколько проектов одновременно, и, поскольку они составляют основу проектов, то часто выходят далеко за их границы. Таким образом, CDO смогут принести компании больше пользы, если будут подчиняться людям, отвечающим за коммерческую составляющую, а не за техническую.

Самое поразительное открытие, следовавшее из опроса Айкена, состоит в том, что «почти половина CDO не располагают бюджетом, у половины из них нет сотрудников в подчинении, более 70 % не имеют нужной поддержки на организационном уровне».

С такими скудными ресурсами CDO фактически остается только роль евангелиста и лидера группы поддержки. К сожалению, на голом энтузиазме долго не продержишься. В конце концов, от него ждут результатов, добиться которых фактически можно только при наличии команды и бюджета. Признавая это, компания Gartner [219]предполагает [220], что «людям, занимающим пока еще новую должность CDO, придется столкнуться с серьезными вызовами и конфликтующими приоритетами, так как для этой роли в компании пока еще не определена профессиональная структура и нет самых эффективных методов работы».

Чтобы успешно справляться со своим функционалом, даже если у вас нет команды или бюджета, вы должны обладать полномочиями принимать решения. Марк Хэдд, первый CDO в Филадельфии, успешно выпустил ряд массивов данных, но столкнулся с непреодолимым препятствием в виде API, связанного с налогом на имущество, который выплачивается в городской бюджет [221]. Он встретил серьезное сопротивление со стороны представителя налогового управления. Вот что рассказывает Марк:

Филадельфия стояла на перекрестке и была готова сделать следующий шаг в направлении эволюции данных. Мы были готовы начать обмениваться данными между департаментами (да что там, даже между органами управления) и находить новые, более эффективные способы ведения деятельности. Я приложил все мыслимые усилия, чтобы этот перекресток был пройден в верном направлении. Мне это не удалось, и теперь очевидно, что у меня никогда бы этого не получилось. Механизм самостоятельной сертификации через сайт — это ответ ХХ века на проблему неплательщиков налогов. Но XXI век предлагает новое решение этой проблемы — открытый интерфейс программирования приложений (API). Это стало моим сильнейшим разочарованием за время работы в этой должности: мы постоянно применяли решения прошлого века для тех проблем, где требовался новый подход.

Менять отношение и общую культуру очень непросто.

Когда Джон Боттега пришел на работу в Bank of America, у него уже был блестящий послужной список: CDO в обоих Citi (2006–2009) и в Federal Reserve Bank of New York (2009–2011). Он рассказывает: «Когда большинство компаний только вводили должность CDO (хотя называться она могла по-разному), это казалось отдельным и обособленным направлением в бизнесе. Сегодня это скорее горизонтальная функция, которая распространяется на всю компанию». С учетом сказанного, у Боттеги не было организационной структуры, с которой он мог бы начать работать и определить зону ответственности, и у него практически отсутствовала поддержка. Более того, он попал в очень сложную ситуацию. Bank of America — это огромная организация (более 200 тыс. сотрудников), а отдельные направления бизнеса — сами по себе отдельный бизнес: управление активами, депозиты, ипотечное кредитование, кредитные карты и так далее. «Если вы стремитесь объединить сотрудников вокруг корпоративной цели или задачи, сделать это нереально сложно», — признаётся Питер Прэсланд-Брин, на тот момент старший вице-президент, главный архитектор подразделения Bank of America по жилой недвижимости. «Представьте, что вы пришли в Bank of America на должность CDO. Это позиция корпоративного уровня, и предполагается, что вы будете влиять на все направления бизнеса, которые и без того успешны и получают свое вознаграждение независимо от действий CDO». Должность, которую занимал Боттега, упразднили всего через два года [222].

Конечно, можно привести и противоположные примеры. Некоторые CDO располагают бюджетом, ресурсами и поддержкой, необходимыми для достижения успеха. В распоряжении Чарльза Томаса из Wells Fargo, по его словам, «скромная команда» из 600 человек и бюджет в 10 млн долл. У Кайла Эванса, CDO компании RP Data, в подчинении 200 человек. У Мишелин Кейси, CDO совета управляющих Федеральной резервной системы США (и CDO штата Колорадо в период с 2009 по 2011 год) команда из 25 человек, а операционный бюджет в 2014 году составил примерно 10 млн долл. «Если почитать стратегический документ Federal Reserve Board (Федеральная резервная система США) [223], это просто идеальная работа для CDO», — говорит Льюис Брум. CDO подчиняется COO, который, в свою очередь, подчиняется председателю совета. Более того, инициатором введения этой должности был именно председатель совета. Таким образом, требуется поддержка CEO и совета директоров и понимание того, что управление данными — один из стратегических приоритетов для компании, для реализации которого нужен руководитель уровня топ-менеджера, а также бюджет и всесторонняя поддержка.

Еще одна стратегия достижения успеха заключается в том, чтобы найти единомышленников. Для Грега Элина, первого назначенного CDO Federal Communications Commission (FCC, Федеральная комиссия по связи США), таким соратником стал Майкл Брин. «Майкл, который был первым в истории FCC GIO (Geographic Information Officer, директор по географической информации), как и я, верил в эффективность RESTful APIs, — рассказывает Грег. — Хочется верить, что именно наличие этих двух ключевых позиций, CDO и GIO, продвигавших новый, особенный подход к работе с данными, повлияло на появление интерфейсов программирования приложений в проекте такого уровня [создание National Broadband Map — Национальной карты широкополосного доступа] в агентстве, где подобные инструменты никогда не использовались».

Я попросил Марио Фариа рассказать о его стратегии поведения в первые три месяца после вступления в должность:

Первые 90 дней очень важны, особенно если вы пришли в новую компанию. Первый месяц стоит потратить на то, чтобы как можно больше общаться с сотрудниками — от топ-менеджмента до стажеров. Вы должны понять, что происходит в компании, и начать выстраивать свои стратегические связи.

В течение второго месяца определитесь со своими краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными планами. Помимо этого, в это время вам следует сформулировать миссию и в и дение для компании. На основе этого вы сможете понять, как вашей команде действовать дальше.

На третий месяц, после того как ваш план готов и получил одобрение, приступайте к реальным действиям. Самое время начать добиваться пусть небольших, но положительных результатов. Вы должны продемонстрировать прогресс своей команде, чтобы их мотивировать, и всей остальной компании, чтобы доказать, что принять вас на работу было верным решением.