Карл Андерсон - Аналитическая культура

Как сказано в одном из отчетов [229], «директор по аналитике не просто руководитель, а человек, который больше всех остальных требует генерирования ценности из данных. В качестве топ-менеджера он должен обеспечить, чтобы полученные аналитические выводы ложились в основу постоянных действий. Кроме того, он должен лучше технических руководителей понимать, куда и как направить компанию в бурных водах больших данных и большой аналитики». Компания Sandhill Group подготовила доклад под названием Mindset over data set: a big data prescription for setting the market pace [230], в котором выделены следующие качества директора по аналитике.

Как видите, часть тех качеств, которые приписывают директору по аналитике, можно отнести к качествам евангелиста больших данных . В моем исследовании практически каждое описание роли САО содержало этот компонент. Конечно, это отражает текущую ситуацию и шумиху по поводу темы больших данных [231].Я придерживаюсь мнения, что ценность данных не измеряется их масштабом и что сегодня кажется большим, завтра может стать маленьким. Технологии и терминология изменятся, но САО должен побудить топ-менеджмент и остальных сотрудников компании осознать силу широких, глубоких, дополненных, качественных данных, обладающих контекстом , — таких, как в случае с покупкой садовой мебели Белиндой Смит в примере из главы 3. Данные, имеющие контекст, — настоящая основа прогнозных моделей и рекомендательных сервисов с высокой эффективностью, а также всех более высоких уровней аналитики ( глава 1). Задача директора по аналитике — способствовать тому, чтобы это было реализовано на практике.

Как и в случае с CDO, САО должен заручиться поддержкой первых лиц компании. В настоящее время эта позиция редко относится к высшему руководящему звену, скорее, САО подчиняется кому-то из топ-менеджеров, отвечающих за коммерческий аспект. По словам Билла Фрэнкса [232], «САО должен сохранять нейтралитет — этакая Швейцария управленческого звена. Он должен подчиняться топ-менеджеру, отвечающему за все бизнес-единицы, у которого есть потребность в аналитических данных, например Chief Strategy Officer (директор по стратегическому развитию), CFO или COO». Иногда легче бывает сказать, кому не должен подчиняться САО. Например, аналитика маркетинговых данных очень важна для многих компаний. Однако если САО будет находиться в подчинении у Chief Marketing Officer (директор по маркетингу), остальные бизнес-единицы, например занимающиеся разработкой продукта или обслуживанием клиентов, могут счесть, что их отодвинули на второй план.

Должность САО появилась позже, чем должность CDO. Согласно одному из отчетов [233], 4 ноября 2013 года 477 пользователей социальной сети LinkedIn указали CDO как название своей текущей должности, в то время как 298 пользователей отметили, что их текущая должность — CAO. (Предположительно, это глобальные цифры, но они все равно кажутся высокими. В декабре 2014 года я обнаружил 357 CDO и 248 CAO при осуществлении глобального поиска с фильтром «только текущая позиция». В США результаты были 181 и 171 соответственно, что совпадало с информацией Gartner.) Больше всего директоров по аналитике было в таких областях, как здравоохранение, медиа и финансовые услуги.

Суть работы CAO, как и CDO, — в том, чтобы стимулировать изменение корпоративной культуры. Добиться этого чрезвычайно сложно, и нередко приходится преодолевать серьезное сопротивление. Необходимо заручиться поддержкой всех бизнес-единиц. Стоит ли удивляться, что на этой «войне» не обходится без потерь. В одной из телекоммуникационных компаний руководители бизнес-подразделений очень медленно проходили обучение и внедряли модели удержания клиентов и модели ценообразования, разработанные после прихода в компанию нового руководителя аналитического направления. По словам консультантов McKinsey, они «не видели потенциала, который, откровенно говоря, не входил в “их” стратегические приоритеты. По нашему опыту, в большинстве компаний 90 % средств вкладывается в разработку моделей и только 10 % — в то, чтобы эти модели действительно использовались при работе с клиентами, хотя на практике именно во второй вид деятельности следует инвестировать до половины средств на аналитическую работу». Директор по аналитике должен инвестировать время, средства и усилия в «последнюю милю», побуждая сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и при этом пользуются инструментами бизнес-аналитики, а также руководителей этих сотрудников осознать ценность этих инструментов. Он должен обучать сотрудников максимально извлекать эту ценность. Иными словами, это самое слабое звено аналитической цепочки ценности, и его следует укреплять.

Один из подходов, который оправдал себя, по крайней мере, с одной из компаний, производящих товары широкого потребления, состоял в привлечении CEO как силы воздействия. По его указанию руководитель направления по работе с данными и руководитель бизнес-подразделения, который имел весьма слабое представление о больших данных, должны были совместно разработать план для максимальной реализации потенциала аналитических данных. «В результате этого сотрудничества, объединившего эксперта в области данных и опытного руководителя в сфере работы с клиентами, аналитические цели, обозначенные в плане работы, были сконцентрированы на действительно важных и актуальных бизнес-решениях. Более того, когда о результатах этого сотрудничества стало известно остальным топ-менеджерам, эта модель стала активно применяться для планирования деятельности других подразделений». Иными словами, то, что руководителя аналитического направления и представителя конечных бизнес-пользователей стимулировали на столь тесное сотрудничество и, что важно, наделили совместной ответственностью за успех данного предприятия, привело к тому, что их усилия были очень узко сконцентрированы на рентабельности от вложений и оказании реального влияния.

Если ситуация с должностью CDO неопределенна, то, я уверен, должность CАO ожидает светлое будущее. Даже если вскоре компании начнут получать данные на всех уровнях, им все равно не обойтись без команды специалистов по работе с этими данными, которые будут задавать правильные вопросы, фильтровать информацию и интерпретировать аналитические выводы [234], а также взаимодействовать с теми, кто принимает решения. У этой команды должен быть руководитель, например директор по аналитике.

Chief Digital Officer — еще одна новая должность в обойме руководителей высшего звена. Впервые эта должность появилась на телеканале MTV в 2005 году. Основная функция Chief Digital Officer состоит в контроле над реализацией стратегии цифрового развития. Он в меньшей степени ориентирован на внедрение в компании корпоративной культуры на основе данных, и я пишу здесь о нем по двум причинам. Во-первых, функции этого руководителя часто путают с функциями CDO. Во-вторых, одна из задач Chief Digital Officer заключается в стимулировании таких изменений в компании, чтобы она успешно отвечала новым требованиям современной цифровой эпохи. Это серьезно отражается на доступных источниках данных, особенно на типах, характере и разнообразии взаимодействия с пользователями и клиентами. Эти новые потоки данных, часто связанные с местоположением через мобильные устройства, обеспечивают аналитикам богатый дополнительный контекст, а также новые точки контакта и источники взаимодействия, через которые можно предложить продукты на основе данных, например рекомендации, одобрение кредита в режиме реального времени и другие сервисы.