Карл Андерсон - Аналитическая культура

Грег Элин:

Для меня самыми важными были евангелизм и поиск очевидных возможностей повысить эффективность сбора данных, их использования, управления данными и распределения, чтобы стимулировать изменения в отношении сотрудников к данным и работе с ними. На момент, когда я стал CDO, в агентстве уже реализовывались важные проекты на основе данных. Уже был объявлен Национальный план развития широкополосного доступа, и FCC проводила тестирование широкополосного доступа. Осуществлялась разработка национальной карты широкополосного доступа. Руководитель FCC требовал обзор всех массивов данных с учетом и обоснованием затрат и потребностей, и мы готовили список массивов данных от трех основных бюро для вынесения его на публичное обсуждение: что стоит сохранить, что изменить, а от чего избавиться. Так что мне пришлось выполнять множество срочных задач и по ходу дела оценивать, как в агентстве обстоит дело с работой с данными.

Моя личная стратегия чем-то напоминает стратегию Марио: я беседовал со многими сотрудниками из разных подразделений, чтобы понять текущую ситуацию, систематизировать разные источники данных и оценить их относительную важность. В каждом подразделении я задавал два основных вопроса. Первый: в чем вам требуется помощь с текущими данными и процессами? Это помогало мне определить болевые точки и понять, что нужно сделать в первую очередь для достижения быстрых результатов. Второй вопрос был направлен на перспективу: что вы не в состоянии делать сейчас, с чем мы вам можем помочь? Это помогало определить новые источники данных или недостающую функциональность, на основе чего можно было строить долгосрочные планы работы.

Если CDO — это преимущественно агент изменений, занимающийся продвижением культуры работы с данными, что станется с этой должностью, когда цель будет достигнута? Будет ли по-прежнему необходимость в этом специалисте? Айкен (2013, с. 65) высказывается в пользу того, что эта должность может быть вр е менной, и проводит параллель с должностью директора по электрификации. Эту должность можно было встретить в организациях примерно в 1880-е годы, в эпоху перехода от использования пара к применению самой современной технологии — электричества. Конечно, сегодня электричество стало нашей повседневной реальностью, а сама должность постепенно исчезла в 1940-е годы. Возможно ли, что нечто похожее произойдет с данными, а также с ролью CDO?

Грег Элин в основном согласен:

Думаю, роль CDO, как она понимается сейчас, то есть определенного топ-менеджера, отвечающего за преобразование данных в актив для повседневного использования, должна исчезнуть в ближайшие пару десятков лет, поскольку использование данных и проведение анализа станут неотъемлемой частью ведения бизнеса. Компании выигрывают больше всего, когда и данные, и ИТ-направление в целом развиваются как часть бизнес-процессов. Иными словами, сегодня CDO должен сосредоточиться на развитии возможностей данных и даже их самодостаточности в рамках всей компании.

К сожалению, как и со многими другими должностями, которые были созданы в компаниях для решения конкретных проблем, должность CDO может закрепиться в структуре организации и после того, как все соответствующие проблемы будут решены. Эта должность имеет важное значение сейчас, поскольку компаниям оказалось легче продвигать и внедрять изменения, когда за них отвечает конкретный назначенный человек.

Ричард Стэнтон, CDO компании Penton Media, более категоричен:

Нет никаких сомнений в том, что роль CDO станет еще более важной. Не знаю, как именно она будет называться, но ее функционал — тот спектр вопросов, за который сейчас несет ответственность человек на этой позиции, — будет присутствовать в каждой организации. Я абсолютно в этом уверен [224].

Кортни Амберкромби (Emerging Roles Leader в корпорации IBM) в разговоре с Дейвом Велланте (соруководителем SiliconANGLE) отметила:

Больше чем уверена, что позиция CDO никуда не денется. Более того, она заставит некоторые другие должности видоизмениться, поскольку сегодня данные приобретают очень большое значение для конкурентного преимущества компаний. Это на самом деле новый способ внедрять инновации, лучше узнавать свои сегменты покупателей. Я не вижу предпосылок для упразднения этой должности, ее важность будет только расти [225].

Дейв поддержал эту точку зрения:

Согласен. Особенно в сферах деятельности с жестким регулированием. Это станет нормой.

При этом Льюис Брум более осторожен:

Я не уверен, что люди настолько хорошо изучили данные, чтобы понять, нужна эта должность или нет.

После этого краткого обзора роли CDO давайте сравним ее с ролью CAO.

Функционал CDO и САО в значительной степени перекликается. Но если первый фокусируется в большей степени на бэкэнде (то есть на управлении данными), то второй сосредоточен на стратегическом использовании данных, то есть, как следует из названия этой должности, на их анализе. Если в подчинении CDO могут быть специалисты по аналитике, то у САО они обязательно должны быть.

По словам Фрэнка Бина, СЕО компании Looker, «данные имеют стратегический характер, только если их проанализировали, поняли и на их основе начали предпринимать действия в рамках всей компании, так что ценность этих данных была полностью реализована» [226].

Итак, мы добрались до основной мысли книги. Роль САО — повысить эффективность методов работы и корпоративной культуры на основе данных и принести ощутимую пользу компании. Билл Фрэнкс, САО компании Teradata, утверждает [227]:

По мере усложнения технологий компании все отчетливее начинают понимать силу того, что делает аналитика. Появление должности директора по аналитике — естественное расширение этого процесса, потому что чем больше аналитика укореняется на всех уровнях организации, тем выше потребность в топ-менеджере, который будет отвечать за этот стратегический аспект.

САО должен обладать способностью разглядеть потенциал в имеющихся данных, понять, как они соотносятся, и объединить все разрозненные источники данных из разных подразделений оптимальным образом. Кроме того, он должен контролировать деятельность аналитической структуры компании, обеспечивать обучение и повышение квалификации и при необходимости проводить реорганизацию. Как правило, это означает централизацию [228]в рамках модели центра компетенций, а также интегрированной или гибридной модели. То есть, вероятно, должность директора по аналитике вводится тогда, когда специалисты по аналитике уже работают в разных частях компании, например в составе отдельных бизнес-единиц. Как отмечалось ранее ( глава 4), эта модель ведет к недостатку стандартов, избытку усилий и неопределенному карьерному пути для специалистов по аналитике. Благодаря централизации всей аналитической деятельности под руководством одного лидера компания получает экономию от масштаба, стандартизацию процессов, кроме того, повышается качество работы и степень удовлетворенности работой у команды аналитиков.