Карл Андерсон - Аналитическая культура

Теперь пришло время сменить парадигму и изучить тему с точки зрения вертикали власти. Конечно, в компании с управлением на основе данных корпоративная культура может процветать и приносить плоды, действуя с самых низких уровней организации, но, чтобы полностью реализовать заложенный в ней потенциал, ее должны поддерживать и направлять «сверху», то есть в компании должно осуществляться руководство на основе данных. Этой теме и будет посвящена эта глава.

В компании должен быть топ-менеджер, отвечающий за данные. В течение длительного времени это был CTO (Chief Technology Officer, технический директор) или CIO (Chief Information Officer, директор по информационным технологиям). Однако для них данные не представляли стратегический актив, поскольку эти сотрудники преимущественно концентрировались на информационных системах как таковых, то есть на инфраструктуре для поддержания компании на плаву. К счастью, в последнее десятилетие наблюдается определенный сдвиг, так как все больше компаний уже не ассоциируют данные только с расходами и обязательствами, но оценивают их как актив. В свете этого информация и аналитика приобретают все более важное значение и становятся теми аспектами, которыми следует управлять и которые необходимо оптимизировать. В результате появился целый ряд позиций в рамках руководства высшего звена: CDO, CAO и Chief Digital Officer. Если вам кажется, что две позиции с аббревиатурой CDO создают путаницу, должен вам сообщить, что недавно корпорация Johnson & Johnson наняла на работу Chief Design Officer (директора по дизайну) [206], так что появилась третья позиция с этой аббревиатурой.

Эти новые управленческие позиции вызывают много вопросов, а потому я подробнее остановлюсь на двух из них: CDO и директор по аналитике. (Я не буду особо касаться позиции Chief Digital Officer, так как он играет менее важную роль во внедрении в компании управления на основе данных). Для каждой из этих позиций я опишу функционал, историю и персональные качества, необходимые для успеха. Кроме того, я остановлюсь на потенциальном влиянии на компанию и на том, как определить, нужен ли компании один из этих топ-менеджеров, оба или не требуется ни одного.

CDO — позиция, которая исторически появилась раньше двух остальных. Первым CDO в январе 2002 года была назначена Кэтрин Клей Досс в компании Capital One. С этого момента количество назначаемых CDO начало стремительно расти [207].

Сегодня CDO преимущественно встречаются в следующих областях:

• банковский и финансовый сектор (40 % от общего количества);

• государственное управление;

• здравоохранение.

Это распределение уже само по себе может дать некоторое представление о роли CDO [208]. Что объединяет все эти области? Регулирование. Все они подчиняются строгому регулированию на уровне местного самоуправления, штата или на федеральном уровне. Соответствие финансовой отчетности требованиям закона Сарбейнза — Оксли, или исполнение требований Закона США о сохранении медицинского страхования и персонифицированном учете в здравоохранении (HIPAA), или банковские требования в сфере противодействия отмыванию средств — все эти виды деятельности непосредственно связаны с большими данными и представляются сложными, подлежащими непрерывному контролю, а их нарушение сопряжено с серьезным наказанием. Для этих организаций это основной фактор риска.

Однако это еще не всё. Организации, действующие в перечисленных областях, подчинялись требованию сбора и защиты данных задолго до 2002 года. Что же изменилось? Вероятно, пришло осознание, что управлять данными можно иначе, что данные могут быть активом, а не только обязательствами, требующими расходов, и что можно заставить данные работать по-новому. На последнем симпозиуме банковских аналитиков Banking Analytics Symposium в Нью-Орлеане только 15 % участников подтвердили, что в их организации есть CDO или аналогичная должность. Чарльз Томас [209], вновь назначенный CDO банковской компании Wells Fargo, выступая на этом симпозиуме, отметил: «Вскоре этот тренд станет более заметным [в банковском секторе], так как фактически мы сидим на тоннах данных и не используем их должным образом» [210].

Таким образом, основная обязанность CDO (или она должна быть таковой) заключается в стратегическом использовании данных. Марио Фариа, один из первых CDO, как-то сказал мне: «Лучшие из CDO занимаются не только контролем и управлением. Они стимулируют бизнес-возможности и через свою команду реализуют новые способы использования данных для потребностей бизнеса». Учитывая сказанное, давайте подробнее остановимся на роли CDO.

IBM определяет CDO как «руководителя, разрабатывающего и реализующего стратегии работы с данными и стратегии аналитической работы для стимулирования бизнес-возможностей» [211]. Таким образом, зона ответственности CDO получается довольно обширной и охватывает как технические, так и нетехнические аспекты. Обратите внимание, что спектр обязанностей, который мы будем обсуждать, идеализированный и весьма условный. Вряд ли вам удастся найти двух CDO с одинаковым набором обязанностей, так как все зависит от конкретной ситуации в компании: бюджета, персонала, формы отчетности (обо всем этом мы поговорим далее).

Одна из возможных функций CDO заключается в наблюдении за информационными технологиями по работе с данными или в управлении ими. CDO определяет в и дение, стратегию, процессы и методы, посредством которых в компании осуществляются сбор, хранение и управление данными, а также контроль их качества. Это подразумевает управление персоналом, например специалистами по работе с данными. Как отмечалось в главе 2, это основополагающий компонент, и его отсутствие может привести к некачественным исходным данным и сомнительному итоговому результату.

В обязанности CDO часто входит контроль над определением стандартов и политики деятельности. Это может быть довольно широкий круг — от качества данных и обмена информацией до определения уровней доступа к данным. Кроме того, CDO отвечает за разработку и поддержание словарей данных и обеспечение доступа к ним во всей компании. Это основной компонент, позволяющий избежать путаницы с принятой в компании терминологией и убедиться, что все сотрудники говорят на одном языке. Важность этого шага трудно переоценить. В компании Warby Parker моя команда тесно работала с руководством для определения словаря данных, его документирования и реализации этих четких бизнес-правил в основном инструменте бизнес-аналитики [212]. Возможно, это самое важное из того, что удалось нам сделать вплоть до настоящего момента, так как это позволило устранить путаницу, позволило проводить рациональные сравнения показателей и обеспечило создание надежного единого источника данных внутри компании. В успешной компании с управлением на основе данных бывает множество проектов, связанных с данными, в реализации которых принимают участие как команда специалистов под руководством CDO (если он есть), так и команды других подразделений. Таким образом, роль CDO должна заключаться в осуществлении поддержки этой деятельности путем управления, координирования и следования общей стратегии. Кроме того, CDO должен измерять и контролировать эффективность этих проектов, стимулируя работу для получения максимального эффекта и рентабельности затраченных аналитических усилий.