Карл Андерсон - Аналитическая культура

Мы рассмотрели ряд вопросов, важных на этапе принятия решения, включая данные и когнитивные аспекты. Какие из них руководители считают наиболее важными или наиболее легкодостижимыми? Двумя самыми популярными ответами были улучшение способности анализировать данные и повышение подотчетности при принятии решений (рис. 9.9). Реализовать оба этих аспекта относительно просто. Тем не менее достижимы все перечисленные факторы, хотя это и требует поддержки всех сотрудников — от специалистов по сбору данных до топ-менеджмента компании. Добиться этого возможно только в условиях соответствующей корпоративной культуры и при наличии мотивированных сотрудников с правильными стимулами. Как отметил один из комментаторов, «будучи аналитиком, я могу утверждать, что в очень многих компаниях представлять данные, противоречащие точке зрения или намерениям HiPPO, — прямой путь к увольнению и попаданию в черный список» [184]. В компании с управлением на основе данных это неприемлемо. Таким образом, мы переходим к вопросу корпоративной культуры, что и будет темой следующей главы.

Рис. 9.9. Что из перечисленного, по вашему мнению, больше всего способствовало бы улучшению процесса принятия решений в вашей компании?

Источник: на основе диаграммы 7 из отчета Decisive Action: How businesses make decisions and how they could do it better аналитического подразделения журнала Economist

Важность корпоративной культуры — тема, которая красной нитью проходит через всю книгу. По мере того как данные продвигаются по аналитической цепочке ценности, можно выделить ряд контактных точек: некоторые из них связаны с людьми, некоторые — с технологиями, но все они зависят от преобладающей в компании корпоративной культуры. Корпоративная культура определяет, кто имеет доступ к данным, какие данные можно распространять, какие вложения будут сделаны в развитие сотрудников и в инструменты. Более того, как я уже отмечал в предыдущей главе, корпоративная культура определяет, HiPPO или данные будут влиять на последнее звено в цепочке.

В этой главе мы подробнее остановимся на всех этих аспектах и рассмотрим их в совокупности, чтобы представить единую и полную картину идеальной компании с управлением на основе данных. Мы начнем с основ работы с данными: с доступа к данным, обмена ими и широкого обучения, как их использовать. Затем мы перейдем к обсуждению корпоративной культуры, где сначала ставятся цели, разрабатываются критерии успеха, показатели и схема эксперимента, а после существует возможность обсуждения результатов эксперимента, их интерпретации и анализа. За этим последует обсуждение итераций, обратной связи и обучения. Завершим мы обсуждением того, как противодействовать HiPPO и как организовать управление на основе данных «сверху вниз».

В некотором смысле перечисленные темы, или критерии, можно считать списком основных ингредиентов. Представьте, сколько разных тортов и пирожных можно испечь, имея муку, яйца, масло и сахар. Итоговый результат будет зависеть от качества продуктов, их пропорции и сочетания. Точно так же и с компаниями с управлением на основе данных. Они могут быть самыми разными. Вы должны выбрать ту форму, которая подходит для вас, учитывая вашу стартовую площадку, область деятельности, размер и зрелость компании. Более того, не стоит ожидать, что вы достигнете волшебной точки равновесия, — ваша компания будет постоянно меняться. Вы должны инвестировать в развитие, экспериментировать и запастись терпением.

В компании с управлением на основе данных, как правило, бывает обеспечен широкий доступ к информации. В том числе доступ к данным имеют сотрудники вне аналитического подразделения, к которым относятся все остальные бизнес-единицы, команды и сотрудники. Давайте рассмотрим этот аспект.

В главе 3мы приводили пример покупки набора садовой мебели Белиндой Смит и то, как использование данных из разных источников расширило контекст и улучшило понимание намерений, мотивации и интересов покупателя. Лучше понимая контекст, компания способна обеспечить обслуживание клиентов на более высоком уровне, а также предложить именно те товары, которые требуются пользователю.

Давайте пока оставим в стороне такие внешние источники данных, как Бюро переписи населения и единую базу данных недвижимости (MLS), и остановимся на некоторых внутренних контактных точках клиента и онлайн-продавца:

• история посещений на сайте компании;

• история покупок, возвратов и обменов;

• взаимодействие с сотрудниками службы по работе с клиентами посредством электронной почты, чата, телефона;

• взаимодействие с брендом через социальные сети;

• данные социальных сетей, например через программу «приведи друга»;

• демонстрация бренда через ретаргетинг.

Несложно понять, что обычно этими источниками данных управляют разные команды или бизнес-подразделения. Для максимально эффективного использования данных в компании эти данные необходимо собрать вместе, чтобы получить более полный контекст. И здесь вступает в действие корпоративная культура.

Следует четко дать понять, что данные — это не собственность конкретного подразделения, они принадлежат всей компании. Руководители направления по работе с данными (о них мы поговорим далее) должны рассказывать о преимуществах информационной открытости внутри компании. Однако, если это не сработает, у компании должны быть правильные стимулы, чтобы преодолеть разобщенность и наладить обмен данными.

Конечно, проводить подобную политику следует в соответствии со всеми нормами и правилами и не в ущерб конфиденциальности и безопасности. Эти опасения не беспочвенны. Треть респондентов, участвовавших в опросе [188]530 руководителей, который провело аналитическое подразделение журнала Economist, отметили, что их компании «не удается воплотить корпоративную культуру на основе данных частично из-за вопросов конфиденциальности и безопасности, которые возникают при обмене данными».