Карл Андерсон - Аналитическая культура

В приложении Вприводится возможный вариант заявления о в идении компании в отношении данных. Заявление о в идении — это мотивирующее описание того, что компания стремится достичь в среднесрочной и долгосрочной перспективах. В данном случае компания стремится стать более ориентированной на данные в таких аспектах, как навыки работы с данными, повышение общей грамотности в вопросах работы с ними и формирование соответствующей корпоративной культуры. Обс удите этот документ с коллегами? Чего стремитесь достичь вы?

Самый верхний слой, в котором растворяются все остальные, — корпоративная культура, которая формирует все остальные слои и в равной степени сама формируется под их влиянием. Фактически управление на основе данных требует наличия в компании этих компонентов и наиболее эффективных действий на каждом из этих уровней. Например, наличие в компании HiPPO может препятствовать объективному принятию решений на основе фактов. Политические игры и разобщенность данных негативно сказываются на открытости и сотрудничестве в рамках корпоративной культуры.

Многие компании прикладывают серьезные усилия, чтобы развить управление на основе данных. К сожалению, претворять в жизнь любые изменения, а особенно изменения культуры, крайне сложно. Шансы на развитие в компании успешной корпоративной культуры, основанной на данных, обычно выше, если начать заниматься этим как можно раньше, фактически создавая новую культуру, а не меняя ее. Это был один из мотивирующих факторов при написании этой книги. Я надеялся, что молодым компаниям, которые стремятся к управлению на основе данных и у которых еще впереди этап роста и привлечения новых сотрудников, это поможет стать более успешными. По результатам опроса, в котором приняли участие 368 стартапов [265], 3,26 % респондентов заявили, что у них реализовано управление на основе данных: «С самого основания компании данные — часть нашей культуры». По словам еще 44 % опрошенных, они «добились значительных улучшений и продолжают работать в направлении развития управления на основе данных». Это можно сравнить с изучением иностранного языка: многие успешно справляются с этой задачей во взрослом возрасте, но в детстве и юности учить иностранный язык бывает легче.

Еще один вопрос, который меня заинтересовал, — имеют ли некоторые онлайн-сервисы предрасположенность к управлению на основе данных, просто потому что они созданы вокруг продукта на основе данных. Возьмем, например, сайт знакомств, такой как OKCupid, рекомендательный сервис в области музыки Pandora или рекомендательный сервис в области контента Prismatic. Обязательно ли в подобных компаниях будет реализовано управление на основе данных в силу того, что их деятельность связана с данными и алгоритмами? Это вероятно, но не обязательно. Вполне возможно, что у таких компаний может быть ключевой продукт на основе данных, который развивается по принципам управления на основе данных, но, например, маркетинговые стратегии или привлечение клиентов подчиняются HiPPO.

Вероятно, здесь может иметь место явление, которое в популяционной генетике носит название «эффект основателя» [266], а в социальных науках — «эффект колеи» [267]. Если в команде, которая сформировалась на старте проекта, высокая пропорция технических специалистов и специалистов по работе с данными, которые убеждены в необходимости применения аналитических инструментов и A/B-тестирования, это может повлиять на формирование соответствующей корпоративной культуры и задать тон в том, каких сотрудников компания будет нанимать в дальнейшем. Очевидно одно: в любой компании можно внедрить управление на основе данных. При конкуренции в области аналитики нет ограничений по сфере деятельности.

На протяжении всей книги я намеренно не делал акцента на технологиях. Не потому что это неважно, а потому что, по моему мнению, корпоративная культура в итоге — более весомый фактор. Позвольте объяснить мою точку зрения. Представьте, что в компанию приходит специалист по работе с данными и предлагает новейшие и самые эффективные инструменты (Spark, D3, R, библиотека Scikit-Learn и так далее). Если в корпоративной культуре компании не принято активно работать с данными, например там не проводят А/В-тестирование, а полагаются на мнение и опыт экспертов (HiPPO), работа специалиста по данным вряд ли окажет существенное влияние. Вероятно, он вскоре просто разочаруется и покинет компанию. А теперь представьте обратную ситуацию: в компании развита корпоративная культура на основе данных, но нет необходимых инструментов и технологий. Возможно, в компании ведутся основные реляционные базы данных, но до настоящего момента не возникала потребность в графовой базе данных или в кластере Hadoop. В подобных условиях у специалиста по работе с данными больше шансов получить финансирование и поддержку на разработку или приобретение любых инструментов, которые окажут влияние на эффективность деятельности компании. Иными словами, наличие правильных инструментов способно оказать огромное влияние. Но отсутствие правильной культуры или хотя бы стремления создать правильную культуру сведет на нет все усилия.

Tesco — британская транснациональная корпорация, крупнейшая розничная сеть в Великобритании и крупнейший работодатель в частном секторе (330 тыс. сотрудников). Ее называли эталоном компании с управлением на основе данных, конкурентное преимущество которой определяла ее аналитика.

В 1995 году компания запустила программу лояльности Clubcard. Это позволило аналитикам собрать данные о покупателях и поощрять их, таргетировав купоны. Благодаря более четкому таргетированию уровень погашения купонов вырос с 3 до 70 % [268]. А за счет более точного сегментирования целевой аудитории компании удалось разработать и вывести на рынок новые продукты в верхнем ценовом сегменте (Tesco Finest), для тех, кто заботится о здоровье (Tesco Healthy Living), а также для тех, кому важно соотношение «цена/качество» (Tesco Value). В 1999 году объем их рассылки в разных сегментах составил 145 тыс. единиц.

Это был настоящий успех. Рыночная доля компании взлетела почти на 30 %, Tesco стала крупнейшей розничной сетью в Великобритании. Сегодня у компании 16 млн активных участников программы лояльности и подробная информация о двух третях всех потребительских корзин. Покупатели получили более 1,5 млрд долл. в виде сэкономленных средств от использования баллов по программе лояльности. Компания выводила на рынок новые продукты специально для привлечения конкретных сегментов аудитории, например молодых родителей, и разрабатывала прогнозные модели, учитывавшие фактор погоды, для оптимизации цепочки поставок, что обеспечило экономию в объеме 150 млн долл. Компания занялась торговлей через интернет, предложив всем клиентам подписаться на программу лояльности Clubcard, и банковским делом. Сегодня Tesco вышла далеко за границы розничной торговли. По словам Майкла Шрейджа, «за исключением Amazon, ни одна глобальная розничная сеть не продемонстрировала более эффективного подхода, ориентированного на данные, касающиеся лояльности потребителей и их поведения» [269].