Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Легче сказать, чем сделать. Тако пришлось иметь дело с огромной раздробленной организацией, где высшие генеральские чины, имеющие по четыре звезды на погонах, крепко держались за свои полномочия (и не забывайте, в их распоряжении находились самолеты и ракеты). Кроме того, в прошлом у ВВС уже был неудачный опыт внедрения системы всеобщего управления качеством. В общем, Тако вступил в свою должность не при самых благоприятных условиях. К тому же у него была все лишь одна генеральская звезда, и он не мог отдавать приказы «четырехзвездным» генералам. Вместо этого ему приходилось их убеждать. Стратегия убеждения состояла из трех частей.

• Активное воздействие на руководящие кадры всех ВВС США – не только на «четырехзвездных» генералов, но и на генерал‑лейтенантов и генерал‑майоров, которые и выполняли работу в организации. Тако проводил одно– и двухдневные семинары на тему перестройки процессов и стремился к тому, чтобы концепция процессов стала понятной для всех, а генералы увидели, как можно применить ее для пользы дела.

• На всех уровнях организации шла подготовка персонала, людей обучали всему, что нужно знать об обязанностях руководителя процесса, командирам баз и эскадронов рассказывали о новых процессах и о том, как они меняют жизнь рядовых летчиков.

• Еще до официального открытия службы AFSO21 сотрудники Тако провели несколько экспериментов и внедрили процессный подход на небольших участках в организации. Тако обнародовал эти успехи и ссылался на них при каждом удобном случае. Таким образом он показал всем, что идея работает на практике. Время от времени запускались новые мелкие проекты, и у Тако был постоянный приток положительных результатов, что позволяло ему поддерживать всеобщий энтузиазм по отношению к преобразованиям и заставлять замолчать сомневающихся.

Тако прекрасно понимал, что он строит лишь фундамент для дальнейших преобразований на основе процессов и что за время его работы в должности директора по бизнес‑процессам закончить перестройку не удастся. Он старался изменить образ мышления в ВВС, он создавал костяк команды специалистов в своем отделе по реализации бизнес‑процессов (чем, по сути, и являлась служба AFSO21), он пытался сделать так, чтобы преобразования могли проводиться дальше и без его участия. И они действительно проводились. Руководство ВВС США может похвастаться десятками историй успешного внедрения процессов. Процессный подход стал одним из принципов ведения дел в организации, и деятельность службы AFSO21 продолжает приносить плоды, хотя сам Тако уже давно занимается другими делами.

Директор по бизнес‑процессам может многое сделать посредством убеждения и обучения персонала, но такой подход позволяет решить не все проблемы. Члены команды, внедряющей один процесс, часто не учитывают особенности работы команды, внедряющей другой процесс, а в результате возникают проблемы несовместимости и несогласованности. Такие вопросы можно уладить, если предоставить обеим командам все необходимые сведения и достичь компромисса по спорным вопросам. Но этим должны заниматься другие люди – сотрудники отдела по реализации бизнес‑процессов, и о нем‑то мы сейчас и поговорим.

Отдел по реализации бизнес‑процессов – это мозговой центр всех проводимых преобразований. В нем должны работать люди, которых можно было бы назвать консультантами, поскольку они имеют все необходимые знания и выступают независимыми экспертами по отношению к выполняемым на предприятии процессам. Но отдел по реализации бизнес‑процессов – это не просто группа специалистов, дающих консультации. Его главная задача – согласование работы различных процессов и решение сопутствующих проблем. Например, в компании Ashland процесс продаж и процесс «заказ – оплата» мешали друг другу. От клиентов поступали жалобы на ошибки в счетах, и участники каждого из процессов винили в этом других. Но на самом деле проблема заключалась в том, что участники двух процессов никак не могли согласовать свои действия. Служащий по работе с клиентами, работающий в процессе «заказ – оплата», выписывал клиенту счет, не зная при этом, какие особые условия пообещал клиенту торговый агент, являющийся участником процесса продаж.

Никто из участников обоих процессов не видел полной картины и, соответственно, не мог выяснить, откуда берутся проблемы. В конце концов этим вопросом занялись два сотрудника отдела по организации бизнес‑процессов. Они хорошо знали оба процесса и могли дать независимую оценку, что позволило быстро найти истинную причину всех бед. Когда причина была установлена, оставалось лишь внести изменения в оба процесса, и теперь сотрудник, составляющий счета, вовремя получает все необходимые сведения. Таким же путем удалось обнаружить еще одну проблему. Сотрудники отдела продаж старались внимательно подойти к каждому клиенту и индивидуально обговаривали с ним сроки оплаты. Но они не понимали, что в результате значительно усложняется работа участников процесса «заказ – оплата», возникает больше ошибок и, как следствие, покупатели остаются недовольны. Сотрудники отдела по реализации бизнес‑процессов наладили сообщение между двумя процессами, и теперь участники процесса продаж видят, как именно их решения влияют на процесс «заказ – оплата» и на самих покупателей.

Процессный подход позволяет людям видеть дальше узких границ своего функционального участка, сотрудники компании начинают понимать, какое влияние они оказывают на работу других участников процесса.

Отдел по реализации бизнес‑процессов интегрирует процессы в тех областях, где они перекрываются, например, когда одна операция относится к обоим процессам или когда используется одна технологическая платформа. Порой лишь сотрудники отдела по реализации процессов могут выявить возникающие при этом конфликты, и тогда они передают вопрос на рассмотрение руководителям соответствующих процессов и их командам. Но чаще всего отдел по реализации бизнес‑процессов просто помогает наладить диалог между двумя группами сотрудников, чтобы не допустить возникновения подобных проблем. А если проблемы все‑таки появятся, решить их будет намного проще.

Иногда отделу по реализации бизнес‑процессов приходится не только согласовывать процессы и консультировать их участников, но и фактически создавать новые стандарты проектирования процессов. Члены команд по проектированию обязательно должны задействовать в работе свой творческий потенциал, но при этом методику, которую они собираются использовать, трогать не нужно. Представьте, что каждая команда по проектированию станет придумывать собственные методы повышения эффективности – на это уйдет много времени. Лучше, если отдел по реализации бизнес‑процессов затратит свою энергию и финансовые средства на выбор и разработку методики для компании в целом.