Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Директор по бизнес‑процессам, каким бы авторитетом он ни пользовался, вряд ли сможет постоянно разрешать вопросы, когда одна сторона обязательно оказывается в проигрыше. Если талантливый сотрудник достанется вашей команде, то моя команда будет обделена; если вы выполните мою просьбу и произведете дорогостоящие изменения в своем процессе, эффективность моей команды повысится, а вы лишь потратите время и деньги. К разным проблемам требуется разный подход, и тут вам поможет Совет по бизнес‑процессам.

Цель совета – удовлетворять нужды и решать проблемы не отдельных процессов, а предприятия в целом. И другого механизма для этого просто нет. Руководители процессов занимаются лишь своими процессами, а у директора по бизнес‑процессам нет достаточных полномочий, чтобы принимать настолько важные решения. Совет по бизнес‑процессам призван разрешить проблему того, что каждый старается для себя, а общие задачи при этом отходят на задний план.

Совет по бизнес‑процессам может иметь разные организационные формы, но лучше, если в его составе будут присутствовать руководители процессов, главы основных подразделений компании и начальники отделов. Председателем совета следует назначить лидера бизнес‑процессов, а его секретарем – директора по бизнес‑процессам. Совет по бизнес‑процессам принимает окончательные решения по всем вопросам, связанным с проведением программы преобразований, в том числе по вопросам распределения бюджетных средств, расстановки приоритетов, стратегии, и выполняет роль последней инстанции для разрешения возникающих споров. Именно на собрании Совета по бизнес‑процессам два руководителя процессов будут доказывать, почему именно им нужен талантливый специалист, а решение будет приниматься исходя из интересов компании в целом.

Но как же мы обеспечим правильное отношение к проблемам со стороны членов совета, дабы его заседания не превратились в обычные препирательства? Вот почему председателем совета должен стать лидер бизнес‑процессов. Он представляет интересы предприятия и напоминает членам совета о конечных целях программы преобразований, о том, что нужно клиенту, который заинтересован в результатах компании, а не в эффективности того или иного процесса. Другими словами, лидер должен превратить Совет по бизнес‑процессам в единую команду.

Чтобы люди стали относиться к своей работе иначе, необходимо внести изменения и в систему вознаграждений. Если зарплата руководителя зависит только от результатов его процесса, он вряд ли захочет снижать его эффективность ради интересов компании. Необходимо заинтересовать руководителей процессов в делах компании, для этого нужно привязать часть их премиальных к показателям общей эффективности предприятия и успехам всей программы преобразований. Не приведет ли это к некоторым внутренним конфликтам на почве расстановки приоритетов? Конечно, приведет. Мы живем в реальном мире, и именно для решения подобных проблем нам и нужна сильная структура управления (см. рис. 5). Если лидер уже сумел сформировать хорошую команду менеджеров, если они и без него понимают, как нужно действовать в интересах компании, то лидеру можно не присутствовать на заседаниях Совета по бизнес‑процессам. К примеру, в компании Ashland Рик Мьюзик председательствовал в совете как заместитель Джима О’Брайана, и вместе с руководителями основных процессов он принимал жесткие решения, отталкиваясь от того, что будет лучше для компании. Эти вопросы не всегда появлялись в результате конфликтов между руководителями процессов, но все они так или иначе были связаны с бизнес‑процессами.

Рис. 5. Структура управления

Например, руководство одного из подразделений компании захотело купить и настроить под свои нужды программное обеспечение для поддержки процесса на своем участке, но для этого требовалось разрешение Совета по бизнес‑процессам. (Рик контролировал работу ИТ‑отдела, и это, безусловно, помогло провести решение совета в жизнь.) Члены совета сравнили выгоды, которые получит подразделение от установки программного обеспечения, и затраты предприятия, приняли во внимание, что из‑за нового ПО в подразделении видоизменится процесс, и решили отклонить это предложение. Руководству подразделения пришлось отказаться от своей идеи.

Важно понимать, как соотносятся между собой Совет по бизнес‑процессам и отделы по реализации бизнес‑процессов. В целом можно сказать, что отдел по реализации бизнес‑процессов помогает проводить в жизнь решения совета. Совет определяет общий курс и устанавливает стратегические цели, а отдел по реализации бизнес‑процессов обеспечивает их достижение. Отдел отслеживает реализацию проектов, но у его сотрудников нет той власти, положения и понимания общей картины, чтобы решать, какому проекту отдать предпочтение. Это уже работа совета. Совет по бизнес‑процессам должен, отталкиваясь от ключевых целей компании и видения лидера, создавать общую стратегию проведения преобразований: какие процессы подвергнутся перестройке, с какой целью, в какой очередности, какие проекты потребуется реализовать и какие ресурсы для этого понадобятся. Отдел по реализации бизнес‑процессов отвечает за то, чтобы эта стратегия претворялась в жизнь, он же предоставляет совету сведения о возникающих проблемах и сообщает о промежуточных результатах.

Работать в интересах компании – прекрасный лозунг и отличная цель, но каким образом совет решает, что будет лучше для компании? Здесь поможет официально оформленный механизм (осмелимся ли мы назвать его «процессом»?) оценки предлагаемых проектов.

Например, в компании Ashland Рик Мьюзик и другие члены совета оценивают проекты по шести критериям:

• интересы клиентов: насколько важны результаты проекта для клиентов;

• достижение стратегических целей: каким образом данный проект способствует повышению эффективности компании в целом;

• выгоды: размер финансовых выгод, которые обеспечит данный проект, будь то рост дохода, снижение прямых затрат или сокращение оборотного капитала;

• выполнение нормативных требований: нужен ли данный проект для того, чтобы выполнить требования закона;

• сложность реализации: сроки выполнения проекта, объем требуемых ресурсов, количество занятых в проекте людей;

• универсальность: можно ли применить проект к другим процессам или функциональным участкам компании.

Каждому из этих критериев назначается весовой коэффициент и значение (от 1 до 9), и в результате проект получает суммарную оценку, по которой его можно сравнивать с другими проектами. Конечно, подобная оценка не всегда объективна, но по крайней мере членам совета есть от чего отталкиваться при обсуждении проектов. Вдобавок теперь расстроенный руководитель процесса может хотя бы получить внятное объяснение, почему его запрос был отклонен.