Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Например, в одной организации решили внедрить метод управления качеством «шесть сигм» и каждому подразделению позволили самостоятельно выбрать способ обучения персонала. К сожалению, обучающие программы так сильно отличались друг от друга, что результаты применения этой методики принесли одни разочарования. В конце концов руководство компании решило возложить ответственность за внедрение методики на отдел по организации бизнес‑процессов. У этого отдела должен быть официальный список всех процессов и подпроцессов компании, их входные и выходные данные, сведения о связях и отношениях между ними. Без подобного контроля компания может стать похожей на Страну чудес, в которую попала Алиса из сказки Льюиса Кэрролла, – каждый будет видеть в процессах то, что ему захочется.

Точно так же отдел по реализации бизнес‑процессов берет на себя работу по бизнес‑коммуникациям. Информируя сотрудников компании об успехах внедрения процессов, каждая команда по проектированию использует свою терминологию, и ее сообщения могут противоречить сообщениям другой команды по проектированию. График подачи информации тоже может быть неудобным, поскольку команды не согласуют между собой свои действия. Намного лучше, если отдел по реализации процессов возьмет эту функцию на себя, и тогда сообщения о ходе программы преобразований будут выходить последовательно, в удобное для всех время, и в них будет использоваться одинаковая терминология. Тогда и командам по проектированию процессов не понадобится специалист по внутренним коммуникациям. Отдел по реализации бизнес‑процессов будет выполнять эту работу для всех процессов.

И наконец, этот отдел следит за выполнением программы преобразований в целом, т. е. за реализацией всех проектов по изменению процессов. Проект – это совокупность задач с заданным сроком выполнения, которые должны приводить к определенному результату. Например, проект может заключаться в перестройке процесса «заказ – оплата», или в развертывании информационной системы для поддержки процесса обслуживания клиентов, или – в решении проблем, возникающих при разработке новых продуктов. Руководитель каждого процесса следит за выполнением нескольких проектов, относящихся к этому процессу, а отдел по организации бизнес‑процессов курирует все проекты во всех процессах. В ведении отдела находятся:

• рабочий план и график выполнения проектов. Отдел составляет график для всех проектов, реализуемых в организации. Сотрудники отдела отслеживают продвижение программы преобразований в целом и согласовывают сроки проектов, запускаемых в разных процессах.

• Контроль результатов. Сотрудники отдела смотрят, насколько успешно выполняются проекты, измеряют показатели эффективности, следят за соблюдением сроков. Они определяют, как изменение сроков по одному из проектов может повлиять на эффективность других проектов.

• Контроль и обеспечение качества. Отдел по реализации бизнес‑процессов следит за тем, чтобы проекты реализовывались правильно и давали обещанные результаты. Если проект показал свою несостоятельность, сотрудники отдела рекомендуют отказаться от него. Это очень важная часть их работы. Нередко проекты долго влачат полуживое существование, хотя они с самого начала были обречены на провал.

• Управление ресурсами. Отдел по реализации бизнес‑процессов заведует распределением ресурсов, требуемых для различных проектов.

• Бюджет. Отдел следит за исполнением основного бюджета проведения преобразований, а также управляет распределением рабочей силы.

• Предоставление полезной информации. Отдел по реализации бизнес‑процессов – это настоящий информационный центр, накапливающий опыт выполнения отдельных проектов. Не нужно каждый раз заново искать способ решения проблемы, если с ней уже сталкивались другие участники процессов.

В финансовых кругах Вашингтона и на Уолл‑стрит любят говорить: «Если хочешь иметь друга, заведи собаку». У нас есть своя версия: «Если хочешь иметь друзей, не работай в отделе по реализации бизнес‑процессов». Этот отдел не пользуется популярностью среди проектных групп, занятых в бизнес‑преобразованиях. «Полиция бизнес‑процессов» – вот одно из самых корректных его прозвищ. Участники проектов не любят, чтобы каждый их шаг контролировали. Да и кому это понравится? Отдел по реализации бизнес‑процессов часто считают ненужным бюрократическим органом, и как бы ужасно это ни звучало, служащие иногда даже предоставляют ему неверную информацию о ходе дел. Но есть три способа избежать подобных неприятностей и сделать работу отдела по реализации процессов эффективной.

• Не давайте ему разрастаться. Чем выше численность отдела, тем больше негодования вызывает он у работников предприятия. Помните, ваша цель – изменить культуру организации и привить понимание процессов каждому сотруднику. Если отдел по реализации бизнес‑процессов станет слишком обширным, любая работа, связанная с процессами, будет восприниматься на уровне подразделений или участков как обязанность и вскоре действительно превратится в бюрократическую процедуру.

• Сделайте его удобным для участников процессов . Хороший отдел по реализации бизнес‑процессов предъявляет минимум требований к командам по проектированию. Сотрудники отдела предпочитают решать проблемы в личном общении, а не документировать каждую мелочь. Кроме того, взамен на запрашиваемую информацию отдел действительно приносит участникам процессов пользу, оказывая поддержку и помогая решать проблемы.

• Найдите хороших специалистов. Отдел по реализации бизнес‑процессов – это не тренировочная площадка для начинающих аналитиков. Необходимо набрать в него людей, которых работники проектных групп уважали бы за богатый опыт, знание бизнеса и понимание процессов. Очень важно, чтобы сотрудники отдела были коммуникабельны, т. е. умели слушать, понимать точку зрения собеседника и достигать соглашений, а не просто говорили заученными фразами. В отделе должны работать высокоэффективные специалисты с инженерным складом ума и дипломатическими способностями.

При внедрении процессов на предприятии могут возникнуть проблемы, с которыми не справятся ни директор по бизнес‑процессам, ни отдел по реализации бизнес‑процессов. Так бывает, к примеру, когда руководители разных процессов спорят о том, кому достанется талантливый специалист, или когда для повышения эффективности одного процесса требуется внести изменения в другой. Просто наладить обмен информацией здесь будет недостаточно. В подобных случаях каждая команда по проектированию старается улучшить свой процесс, а до того, как это повлияет на другие процессы, ей особого дела нет.