Ирина Стрелец - Экономическая теория. Полный курс МВА

Маслоу полагал, что по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня возникают потребности более высокого порядка.

Существуют и другие исследования природы человеческих потребностей и их классификации. При всем их многообразии общим для анализа потребностей является допущение о безграничности человеческих желаний и невозможности их полного удовлетворения в силу ограниченности экономических благ, которыми располагает человек или группа людей.

Речь идет не только о материальных или финансовых ограничениях. Не менее важным ограничением может быть фактор времени. Если вас пригласили в гости, то вы вынуждены отказаться от похода в театр. Если же вы решили пойти в театр, то вам придется выбирать, на какой именно спектакль, и т. д.

Как видим, любые ограничения непременно связаны с выбором. Как же экономисты решают проблему выбора?

Ограниченность экономических ресурсов и неограниченность человеческих желаний неизбежно порождают фундаментальную экономическую проблему – проблему выбора. Находясь перед лицом самых разнообразных, конкурирующих между собой желаний и потребностей, человек вынужден выбирать направления и способы распределения ограниченных ресурсов между различными конкурирующими целями.

Роберт X. Франк, автор одного из наиболее популярных учебников по микроэкономическому анализу, даже определил микроэкономику как учение о выборе людей в условиях дефицита [4] Франк Р.Х. Микроэкономика и поведение. – М: ИНФРА-М, 2000. – С. 2. .

В процессе выбора как общество, так и отдельный человек сталкиваются с необходимостью найти ответ на четыре основных экономических вопроса.

Первый вопрос: «ЧТО»?

Человек определяет цель своей деятельности и стремится по возможности ее конкретизировать, другими словами, определить, какие блага и в каком количестве он хотел бы получить.

Второй вопрос: «КАК»?

На этом этапе человек выбирает инструменты достижения поставленной цели, определяя необходимые для этого ресурсы и технологию производства.

Третий вопрос: «ДЛЯ КОГО»?

Если человек не предполагает использовать произведенные блага в одиночестве, то неизбежно возникает вопрос о распределении полученных товаров и услуг между членами сообщества.

И, наконец, четвертый вопрос: «КОГДА»?

Речь идет о так называемом межвременном выборе индивидуума. Человек определяет, в какой период времени (настоящий или будущий) следует осуществлять производство (или потребление) рассматриваемых благ (пример 1.3).

Пример 1.3

Выбор рыночной стратегии компанией

Ограниченность финансовых и производственных ресурсов неизбежно вынуждает компанию, выходящую на рынок, определять свою рыночную стратегию. Для этого менеджмент фирмы должен трезво оценить географию предполагаемого рынка, конкурентоспособность выпускаемого продукта, ниши, которые компания намерена занять. Правила взаимоотношения компании с внешней средой в конечном счете сводятся к решению четырех принципиальных вопросов: «Что продавать?», «Кому продавать?», «Как продавать?», «Где продавать?».

Что продавать?

Прежде всего необходимо трезво оценить конкурентоспособность своей продукции: какие товары из выпускаемых фирмой обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть подняты до их уровня.

Чешская компания Skoda в 1999 г. находилась в предбанкротном состоянии. Анализ выявил ее отставание от основных конкурентов на мировом рынке (General Electric, Siemens и т. д.) по большинству направлений производства. Новая команда менеджеров приняла решение сократить число направлений с 44 до 10, чтобы на основе концентрации ресурсов более динамично развивать оставшиеся направления, в том числе сервис и инжиниринг. Аналогичным путем пошла и российская компания «Калина» – лидер продаж на российском рынке косметики. По мнению экспертов, причина успеха компании заключается прежде всего в отказе от чрезмерного многообразия ассортимента и в концентрации усилий на брендах (первый бренд «Калины» – «Черный жемчуг» – является самой продаваемой косметикой в России).

Кому продавать?

В зависимости оттого, кто является целевым покупателем фирмы – широкий круг людей или корпоративные клиенты, а также оттого, что компания умеет делать лучше своих конкурентов, – она выбирает одну из базовых стратегий.

Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего будет избрана стратегия «лидерства по издержкам», предполагающая производство однородной продукции для широкого круга покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается путем минимизации издержек.

Именно так действует пивоваренная компания «Балтика». Имея самую современную в России производственную базу, она активно инвестирует в предприятия, позволяющие снизить себестоимость собственной продукции (например, в собственное предприятие по производству солода).

Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, то выбирают стратегию «дифференциации» – создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного брэнда. Так, компания «Вена» выпускает как Tuborg Gold Label, так и «Невское».

Если же позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счет уникальности продукта, то применяют стратегию «сфокусированной, или нишевой дифференциации».

В качестве примера можно упомянуть деятельность российских компаний на международных рынках. Так, Ирбитский мотоциклетный завод, чьи основные рынки за рубежом находятся в США, ФРГ и Италии, сконцентрировался на нише «ретро»: тяжелый мотоцикл «Урал» является точной копией BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

Где продавать?

Нормальный путь развития компании – выйти на уровень национального лидера, а потом уже продвигаться на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном.

Однако бывает так, что выход на внешний рынок становится единственным способом выживания. В такой ситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР. Примером может служить крупнейшее в России предприятие по производству титана для авиапромышленности – Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО). К 1992 г. потребление титана в России сократилось в 30 раз, и единственной возможной стратегией стала переориентация на западные рынки. Сегодня ВСМПО – поставщик титана номер один для Airbus (70 % потребности) и номер два – для Boeing (17 % потребности), хотя еще в 1990 г. вся продукция шла на внутренний рынок.