Евгений Ицаков - Пути повышения конкурентоспособности фирмы в условиях кризиса. Учебное пособие

• количество потребителей и их относительная покупательная способность;

• доступ к каналам распределения;

• возможность сотрудничества с потребителями;

• простота входа в отрасль;

• возможность усиления компетенции;

• необходимость создания новой компетенции.

Наиболее успешными, по всей вероятности, станут компании, которые ориентированы на рынок, ставят задачу удовлетворения существующих запросов потребителей и пытаются формировать потребительские запросы.

Ресурсные рынки

Ресурсные рынки – рынки, где фирма получает финансовые и трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и т. п. Очевидно, что фирмы обычно пользуются различными ресурсными рынками, причем каждый рынок имеет свои особенности, зависящие от специфических потребностей компании. При анализе ресурсных рынков необходимо рассматривать следующие позиции:

• потребность в ресурсах;

• количество существующих и потенциальных поставщиков ресурсов;

• размеры поставщиков;

• способности и компетенции поставщиков;

• возможность сотрудничества с поставщиками ресурсов;

• доступ конкурентов к поставщикам ресурсов;

• природа самого ресурса и возможность его заменить.

Анализируя каждый из ресурсных рынков, менеджеры фирмы могут определить степень конкуренции, с которой они столкнутся со стороны поставщиков ресурсов, со стороны других конкурентов, использующих те же самые ресурсы, и возможности сотрудничества с поставщиками ресурсов.

Родственные по компетенциям отрасли

Другие отрасли, в которых работают компании, имеющие родственные компетенции и производящие товары-заменители или услуги-заменители, также должны быть проанализированы. Такой анализ необходим по трем причинам:

1) фирма может столкнуться с угрозой новых конкурентов, обладающих родственными компетенциями, которые могут попытаться войти в её отрасль или на её рынки;

2) фирма может внедриться в другие отрасли, где компетенции фирм являются родственными для её компетенции;

3) фирма может войти на новые рынки, обслуживаемые конкурентами в родственных отраслях.

При анализе родственных отраслей необходимо определить:

• основные компетенции компаний в отрасли;

• количество фирм и их размеры в отрасли;

• угрозу конкурентов в этих отраслях, которые могут усилить свои компетенции для входа на рынки данной фирмы;

• возможности фирмы применять существующие компетенции и создавать новые для того, чтобы проникать в родственные отрасли и на их рынки;

• заменимость товаров в отрасли товарами других компаний, т. е. насколько полно товар-заменитель соответствует потребительскому спросу, удовлетворяемому товарами или услугами данной фирмы.

Применяя данный анализ, менеджеры смогут:

• понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков (как товарных, так и ресурсных), на которых функционирует фирма;

• оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях;

• оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

Для деятельности компании в конкурентных условиях исключительно важны:

• надежность поставщиков;

• формирование новых и поддержание действующих связей и контактов с потребителями;

• стратегии конкурентов, их преимущества;

• логика поведения конкурентов на конкретном рынке: товарном, инвестиционном, финансовом, ресурсном.

М. Портер разработал модель анализа природы и уровня конкуренции внутри отрасли. Он отметил, что существуют пять конкурентных факторов, которые определяют уровень конкуренции внутри отрасли. Факторами отраслевого анализа являются:

• угроза появления новых конкурентов в отрасли;

• угроза появления товаров-заменителей;

• рычаги воздействия покупателей;

• рычаги воздействия поставщиков;

• уровень конкуренции в отрасли.

Руководителям организации важно установить, какие из пяти факторов отраслевого анализа являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. В связи с тем, что структура конкурентной среды постоянно меняется, относительная значимость факторов в конкретной отрасли будет также меняться через определенное время. Поэтому анализ необходимо применять регулярно, чтобы определять происходящие изменения быстрее, чем конкуренты, и быстрее приспосабливать свою деятельность к изменившимся факторам.

1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли

Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

Капитальные издержки входа в отрасль

Размер инвестиций, необходимых фирме, желающей войти в отрасль, будет важным фактором, определяющим степень угрозы появления новых конкурентов. Чем больше требуется инвестиций, тем меньше угроза появления новых конкурентов, и наоборот.

Верность бренду и расходы на переманивание потребителей

Участники отрасли, производя различные товары, всегда имеют потребителей определенной торговой марки, которые сохраняют ей верность. Новые потенциальные конкуренты столкнутся с сопротивлением, пытаясь войти в отрасль. Таким образом, верность бренду приводит к расходам, связанным с переключением потребителей на товары новых конкурентов.

Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов

Если функционирующие в отрасли компании уже добились экономии от масштаба производства, это даст им преимущество над новыми конкурентами, которые не смогут соответствовать их низким предельным издержкам производства.

Доступность каналов доставки и распределения

Новые конкуренты могут столкнуться с проблемами доступа к каналам распределения, что создаст трудности в поставке товаров потребителям или удовлетворения своих ресурсных потребностей.

Сопротивление, оказываемое существующими фирмами

Если функционирующие в отрасли компании решили оказывать сильное сопротивление, то это создаст трудности для фирмы, входящей в отрасль. Они могут снижать цены или увеличивать торговые расходы, чтобы противостоять новым конкурентам. Если барьеры входа в отрасль создают трудности для новых конкурентов, это ограничивает конкуренцию внутри отрасли. Таким образом, конкуренты внутри отрасли будут пытаться укрепить барьеры входа в отрасль, развивая и поддерживая верность бренду, увеличивая расходы по входу в отрасль и удерживая каналы распределения и поставки как можно дольше 2.