Адам Робинсон - Лучшая команда побеждает [Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма] [litres]

Нанимать сотрудников, не имея объективной системы оценки, сродни тому, чтобы ставить на лошадь, опираясь исключительно на интуицию. Есть гораздо более точные методы, чтобы определить, какой кандидат справиться с работой лучше.

Чтобы не оценивать кандидатов по случайным обрывочным сведениям о них, можно составить оценочную карту кандидата . Опираясь на профиль должности, который мы составили в главе 2, оценочная карта кандидата классифицирует соискателей по заранее сформулированным компетенциям, которые вы считаете важными для успеха нового сотрудника в данной должности. Этот метод гарантирует, что вы будете оценивать всех кандидатов по одним и тем же критериям и примете решение, опираясь на факты, а не на интуицию или метод тыка.

Оценочная карта кандидата служит ориентиром оценки на протяжении всего рекрутинга. Помимо того, что это основное место хранения всех ваших записей относительно способностей соискателя, оценочная карта представляет собой платформу для объективной оценки всех кандидатов на конкретную должность.

Большинство из нас, предпринимателей и менеджеров, считают, что мы обладаем выдающейся способностью составлять суждение о людях за короткий период времени. Мы доверяем своей интуиции и опираемся на первое впечатление. И это не удивительно, так как наш чудовищный объем работы зачастую требует незамедлительных действий, просто не остается времени анализировать данные. Но когда нужно выбрать кандидата на должность, неинформированная интуиция может привести к абсолютно неудачному выбору и обойтись вам в кругленькую сумму.

Новые исследования говорят о том, что интуиция и первое впечатление несут в себе риск серьезных предубеждений, когда речь идет о найме или отборе персонала. В своем бестселлере «Озарение» – удивительной книге о мгновенных решениях (первом впечатлении) – Малкольм Гладуэлл ссылается на метаанализ четырех крупных исследований, который показывает, что «с корректировкой на такие переменные, как возраст, пол и вес, каждый дюйм роста стоит $789 годового оклада». В заключении Гладуэлл размышляет: «Хотя мы и верим, что способны принимать рациональные решения по объективным критериям, укоренившиеся предубеждения относительно таких характеристик, как рост, вес и длина волос, оказывают колоссальное влияние на оценку, которую мы даем окружающим людям» {11} 11 Gladwell Malcom. Blink: The Power of Thinking Without Thinking (New York: Little, Brown and Company, 2005). .

Импровизировать или нанимать людей на основе интуиции – слишком рискованно. Если выбрать кандидата на основе случайных факторов или первого впечатления, можно принять настолько неудачные решения, что они будут иметь далеко идущие негативные последствия для вашего бизнеса. Повторяйте за мной: «Я [ваше имя] обещаю использовать оценочные карты кандидатов для принятия рекрутинговых решений».

После того как неудачные рекрутинговые решения обошлись моей первой компании в миллион долларов, потраченных впустую в виде заработной платы и потери клиентов (причем это происходило в течение двух лет), только грамотный рекрутинг на основе компетенций помог выстроить твердую почву для моего бизнеса. Рекрутинг по компетенциям – это реальная выгода.

Компетенции – это особый набор навыков, знаний, квалификации и умений, которыми должен обладать потенциальный сотрудник, чтобы выполнять обязанности и решать задачи, которые поручает ему менеджер.

На платформе Hireology «Умный рекрутинг» есть 67 компетенций, которые мы используем для оценки потенциального соответствия кандидата. Опираясь на данные, полученные от миллионов соискателей и сотен тысяч сотрудников, мы смогли разработать объективную систему отбора соискателей, призванную определить вероятность их успешной работы на данной должности. Система подразделяет эти компетенции на три группы: результаты работы, факторы производительности и навыки межличностного общения.

Это группа компетенций, которые показывают, способен ли человек выполнять большой объем качественной работы и достигать при этом поставленных целей. Сюда входят следующие компетенции.

Может ли кандидат достичь блестящих результатов? К примеру, может ли он:

• выполнять высококачественную работу скрупулезно и аккуратно?

• четко соблюдать стандарты и установленные процедуры?

• составлять подробный отчет?

• уделять адекватное количество внимания деталям?

Может ли кандидат качественно выполнять достаточный объем работы? К примеру, может ли он:

• соблюдать дедлайн (крайний срок, к которому должна быть выполнена работа) или завершать работу раньше?

• выполнять достаточный объем работы за ограниченное время?

• контролировать ход работы даже при внешнем давлении?

• расставлять приоритеты?

• брать на себя новые обязанности, проекты и задачи?

При оценке кандидатов мы обращаем особое внимание на результаты работы. Эти две компетенции (качество и количество) имеют критически важное значение для успеха в любой должности. Остальные компетенции – это уже детали, и абсолютно не имеют никакого значения, если кандидат не показывает высокие результаты по первым двум. Если послужной список потенциального сотрудника демонстрирует низкое качество работы или недостаточный объем работы, какой смысл продолжать? Разве имеет значение, что у него потрясающие навыки межличностного общения, если он напрочь лишен способности добиваться результатов?

Это вторая по важности категория компетенций. Факторы работы позволяют менеджерам по рекрутингу досконально проанализировать опыт работы кандидата и понять, что он делает и как он это делает.

Какими профессиональными и отраслевыми навыками обладает кандидат? Он способен применять эти знания на практике и получать успешный результат? Он может:

• применять технические и профессиональные навыки, соответствующие рабочим требованиям?

• поддерживать актуальность повышения профессиональных знаний и технических навыков?

• опираться на прошлый опыт, чтобы решать проблемы?

• применять отраслевую и внутрифирменную информацию?

Может ли кандидат:

• расставлять приоритеты, чтобы оптимально использовать время?