Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

Стоит ли идти на риск, терять прибыль и лояльность из опасения, что сотрудник уйдет? Вряд ли. Пока его компетенции на уровне – вы получаете больше, чем пока он работает в привычном режиме. Вкладываясь в его обучение, вы инвестируете в будущее бизнеса. И, кроме прочего, существенно снижаете риск его ухода. Потому что людям нравится работать в тех командах, где они познают что-то новое и растут.

В военно-воздушных силах США есть правило: если летчик после полета в течение 40 минут доложил начальству о своих промахах, с него снимается ответственность за них. Интересное дело, подумал я и внедрил инструмент в работу. Теперь сотрудник мог рассказать непосредственному руководителю о непреднамеренных ошибках. Если он сделал это не позднее 40 минут с момента их совершения, проблема становилась проблемой компании. Если нет, но мы о ней узнавали, – его личной.

Результат превзошел ожидания. Люди перестали бояться говорить правду. Я узнавал об ошибках до того, как они перерастали в катастрофу. Сотрудники стали честными и лояльными. Чувствовали себя защищенными и перестали испытывать чувство вины за молчание.

Традиция проводить совещания стоя родилась в Японии. По мнению глав корпораций, в таком положении люди скорее принимают решения и не засыпают. Я позаимствовал идею и использовал ее. Результаты ошеломительные. Время обсуждений сократилось, а эффективность повысилась. Не зря говорят: чем короче совещание, тем лучше решения.

Попробуйте применить японскую традицию в своем бизнесе. Начните с коротких летучек на ногах, а после переходите к совещаниям или даже работе стоя. И кстати, а точно ли эта традиция японская? Почему во многих советских корпорациях совещания назывались «топтушками»?

Честно расскажите сотрудникам о происходящем в бизнесе, об антикризисных мерах. Запретите в компании слово «кризис». Вместе с HR-директором станьте экспертами внутреннего маркетинга. Стройте антикризисную корпоративную культуру. Щедро раздавайте звания. Запустите процесс непрерывного обучения.

В годы кризиса я завел привычку: утром клал в карман пиджака пять монет. После каждой похвалы в адрес сотрудников я перекладывал монету из одного кармана в другой. Так я приучил себя хвалить членов команды минимум пять раз в день. «Ничто не обходится нам так дешево и не ценится так дорого, как вежливость», – писал Сервантес в бессмертном «Дон Кихоте». «И доброе слово», – добавлю я.

Мы отлично поработали. Очистили компанию от балласта, сократили «якорей»-нытиков-«жилеточников». Сохранили ядро. Изменили систему мотивирования. Рассказали о переменах и заразили ими команду. Запретили слово «кризис». А теперь нужно добиться быстрых маленьких побед.

Станьте одновременно Холмсом, Пинкертоном и Пуаро. Ищите и находите, подобно лучшим сыщикам-следопытам, маленькие достижения и победы сотрудников. Поощряйте их. Кто-то заключил новый контракт? Обязательно похвалите. Другой сотрудник пошел дальше: один контракт – до обеда, второй – вечером? Великолепно! А третий отработал не девять часов, а десять, и выдал на-гора 25 % сверх плана. Браво, бис!

Маленькие победы повсюду: продал неликвид ключевому клиенту, пришел на работу на полчаса раньше, навел идеальный порядок на рабочем месте. Расчистил от снега площадку больше, чем просили, предложил заменить «лампочки Ильича» на энергосберегающие и нашел партию по хорошей цене… Или развесил в помещениях таблички «Уходя, гасите свет!»

Хвалите всех. Лично и публично. Подойдите к сотруднику, пожмите руку, поблагодарите. Расскажите о его достижении на общем собрании. Напишите на корпоративном портале, в рабочем чате в WhatsApp: «У нас победа: наш сотрудник сделал это и это, принес нам такую-то выгоду и пользу. Ура! Мы стали на шаг ближе к общей цели». Можете использовать и старый дедовский способ: сделать стенгазету и опубликовать в ней маленькие приятные для людей заметки.

Привлекайте всех ключевых управленцев, руководителей отделов и подразделений. Введите для них новый антикризисный KPI – количество похвал в день. Пусть знают: не похвалил ни одного сотрудника в своем отделе – день прожит зря. Из опыта знаю: когда благодаришь сотрудников, отмечаешь их свершения, у них вырастают крылья. Люди при этом не превращаются в ангелов, но начинают творить чудеса.

Я убежден: русские по натуре добрые, порядочные, с сильной энергетикой люди. Находясь в обществе, мы закрываемся, а открываемся в семье. Поэтому компанию стоит строить по принципу семьи, где все нацелены на сверхрезультат, на развитие, на добрые отношения. Где умеют улыбаться, поддерживать, прощать, там есть место для бизнес-прорыва.

И главное, что я заметил: когда сам придерживаешься позитивного менеджмента, стрессовые ситуации переживаешь быстрее. Легче находишь правильные решения, получаешь сверхрезультаты. Сделаю важную ремарку: я сторонник не просто позитивного менеджмента, а скорее напряженно-позитивного. Сперва в компании нужно создать напряженную среду, где есть нацеленность на результат и сверхзадачи, а потом уже браться за создание позитивной среды.

Хочу поделиться еще одним инструментом внутреннего маркетинга. Его советую использовать, когда вы уже внедрили антикризисные меры в компании, чуть-чуть усилились и взяли правильный курс.

Обеды руководителя с лучшими сотрудниками – отличная форма поощрения отличившихся и мотивация остальных. Беседа с ГЕНдиректором один на один за столиком в хорошем ресторане. Для члена команды это приятно, престижно, да и попросту вкусно. Сотрудник точно захочет, чтобы его наградили еще раз. Он будет лучше работать, станет амбициознее. При этом он будет делать ровно то, что нужно компании.

А для вас самих это еще и полезно. Ни на одном совещании, хоть сидя, хоть на ногах, человек не расскажет того, о чем поведает за общей трапезой с глазу на глаз, в доверительной обстановке. Это будут ценнейшие сигналы о том, что происходит в команде и как ее можно усилить.

На обедах тет-а-тет я задавал сотрудникам обязательные вопросы:

1. Что я должен для тебя сделать, чтобы ты зарабатывал больше?

2. Как ты считаешь, что нам нужно улучшить в компании?

3. Кем ты будешь у нас в компании через пять лет?

Положите в карман пиджака или брюк пять монет. Ищите, замечайте и отмечайте маленькие победы сотрудников. Хвалите их: наедине и публично, на собраниях, на корпоративном портале, в рабочих чатах. Введите KPI для управленцев: сколько раз в день похвалил сотрудников. Выделите бюджет на «обеденные» поощрения – обед с руководителем в ресторане.