Владимир Моженков - Эффективный или мертвый [48 правил антикризисного менеджмента] [litres]

3. Мотивация и страсть к делу часто приходят, когда вы уже стали экспертом.Поэтому совершайте шаги по направлению к цели, даже если думаете, что достичь ее невозможно.

Подумайте: чего вы давно хотели, но даже не позволяли себе об этом думать? Найдите то, что будет вас зажигать.

Любой человек имеет право лениться. Руководитель – тоже человек. Следовательно, даже руководитель имеет право на лень. В моем понимании лень – маркер проблемы и своего рода потребность. Если делать ничего не хочется, значит, у нежелания есть причины. Их могут быть сотни. Например, организм устал и нуждается в отдыхе. Или мозг понимает, что запланированное дело на самом деле не важно для результата. Если подобные причины выбили из колеи, почему бы не позволить себе полениться? Но не уйти с головой в безудержное лежание на диване, а провести вечер с любимой книгой или фильмом.

Я приготовил для вас одно упражнение по принятию лени как феномена. Оно займет три минуты.

Напишите в блокноте законченные за последние 30 дней дела. Внимательно прочтите список и поднимите брови от удивления: вы так или иначе ленились в прошлый месяц, но дела делались, деньги зарабатывались. Это ярко показывает, что ничего страшного в обычной лени нет. Просто дайте себе отдых и приступайте к делам, когда будете готовы.

Краткие, но важные советы. Как я люблю – каждого по чуть-чуть.

Совет первый.Принимайте решения быстро. Решили – сделали – получили результат. Через обратную связь принимайте дальнейшие решения. Опирайтесь на данные панели управления компанией, на план-факт. Ловите слабые сигналы, включайте интуицию.

Совет второй.Ежедневно следите за кривой кризиса. Анализируйте: вы падаете медленнее конкурентов или нет? Падение замедлилось? Прекратилось? Уже пора добавлять ресурсы и двигаться вперед? Увидели, что конкурент закрылся, освободилась ниша? Самое время рвануть и занять его долю рынка!

Совет третий.Запишите себя в спецназ. Если раньше вы работали 8 часов – в кризис работайте 9–10. Трудились 10 – переходите на 11–12. С пятидневки мигрируйте на шестидневку. Отдыхайте по воскресеньям. Ни о каком продолжительном отпуске речи быть не может! Лучше вообще перенести отпуск – минимум на полгода вперед. Или на новогодние праздники: отдохнете с 1 по 8 января. В остальное время вы в спецназе: берете штурмом задачи, стоящие перед компанией.

Совет четвертый.Переходите на «ручное управление», так называемый кочевой менеджмент. Заприте снаружи свой кабинет и не заходите в него. Кабинет имеет свойство превращаться в окоп, в котором хочется спрятаться от проблем и задач. Будьте там, где решается судьба компании, – «на полу»: в отделе продаж, на производстве. Помогайте коллегам наполнять кассу.

Совет пятый.Если у вас небольшая компания, всего 3–5–7 продавцов, начните продавать сами. Если РОП заныл, недоволен планами – увольняйте и занимайте его место: совмещайте обязанности ГЕНдиректора и РОПа.

Совет шестой.Проводите встречи один на один с ключевыми управленцами и ценными сотрудниками. В офлайне и онлайне. Излучайте уверенность, настраивайте людей на хорошее, поддерживайте, мотивируйте. В кризис очень важно говорить по душам. Обращайтесь к коллегам прямо: «Скажи, что тебя волнует? Чем я могу помочь?» И, конечно, спрашивайте: «Как думаешь, каким образом нам усилиться? Что еще сделать?» Я в трудные времена тратил на общение с командой и индивидуальные беседы с сотрудниками до 80 % своего времени.

Совет седьмой.Демонстрируйте уверенность в себе и в компании, станьте главным «позитивщиком». Возьмите за правило: приехал на работу – достал улыбку из кармана, надел. Как медицинскую маску весной-летом 2020-го. Проблемы имеют вирусную природу. Снял маску – проблемы тебя погубят. После рабочего дня возвращайтесь домой обязательно с радостью и в отличном настроении. Не говорите дома о проблемах в бизнесе. Табу! Говорите только о хорошем.

В конце большого пути я люблю мысленно оглянуться. Вспомнить, как и откуда стартовал. Вот и сейчас полезно напомнить, с чего мы начали эту книгу. С осознания, что кризис – это возможность выжить или вероятность погибнуть. Мы с вами вступили в битву, чтобы сохранить бизнес, усилиться и выйти из кризиса сильнее, чем мы вошли в него.

До обгона и рывка к захвату рынка рекомендую руководителю не думать ни о чем другом. Есть первая и главная задача, на ней и сосредоточьтесь. Но как только обогнали, вышли на столбовую дорогу, увидели впереди чистую полосу асфальта, тут же оцените обстановку: как изменился рынок, кто из конкурентов погиб? Какие новые пути открылись?

Не прекращайте крутить головой на 360 градусов. После завершенного обгона открывается третья (после выжить и умереть) возможность – создать нечто новое.

Экономика Германии в 1920 году лежала в руинах. Закончилась Первая мировая война, страна переживала жесточайшее потрясение. Правительство выплачивало огромные репарации странам-победительницам, казна была пуста. Гиперинфляция, безработица. Люди голодали. Чтобы выжить и прокормиться, семья Дасслер создала небольшую семейную компанию, начала шить обувь. Сперва домашние тапки и ортопедическую продукцию для инвалидов, количество которых было значительным после войны.

Производство росло, компания начала выпускать обувь для спортсменов. В 1925 году один из членов семьи, Адольф Дасслер, попробовал оснастить кеды шипами – так появились футбольные бутсы. Первые шипы выковал местный кузнец. Новинка быстро стала хитом продаж. Традиционные обувные фабрики игнорировали спортивную обувь, ниша была пуста, чем и воспользовались Дасслеры. В их шиповках немецкие спортсмены выступили на Олимпиаде 1928 года.

Перед Второй мировой у компании было уже две фабрики, ежедневно производившие тысячи пар обуви. Но новая война разделила братьев. Адольф стал выпускать тренировочные кеды для немецких солдат, а Рудольф попал в плен и никогда не простил Адольфа за то, что тот не пытался его вытащить. Уже после войны фабрика Дасслеров год поставляла обувь в США по контрибуции. Марка стала популярной в Штатах. Однако вражда между братьями довела до разделения семейного бизнеса: Адольф запустил бренд Аdidas, Рудольф – Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю жизнь. А их продукция до сих пор жестко конкурирует на рынке.