Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Наличие понятных правил и процедур позволяет сотруднику чувствовать себя более уверенно. В то же время, если их слишком много или они часто меняются, сотруднику сложнее действовать самостоятельно и он чаще будет обращаться за разъяснениями. На создание команды у Павла ушло несколько лет, и это же время шла автоматизация работы и внедрение соответствующих процедур.

Важно не путать делегирование и развитие самостоятельности сотрудников с самоустранением руководителя. Большинство опрошенных мной руководителей декларировали, что находятся на постоянной связи со своими сотрудниками и готовы оказать помощь по любому вопросу, если появится такая необходимость. Однако редкий руководитель обладает неограниченным ресурсом времени для прояснения деталей, поэтому со стороны сотрудника ситуация может выглядеть по-другому: «Крутись как хочешь, но план сделай». В такой ситуации сотрудник будет возвращаться к первому уровню инициативности, инстинктивно защищаясь от неприятностей: «А мне не сказали».

Находясь в постоянном цейтноте, руководители часто не находят времени для того, чтобы услышать идею сотрудника, выделить время на разбор ситуации. Если сотрудник, обращаясь к руководителю, не получает адекватного отклика, то понятно, что его желание подавать идеи и проявлять инициативу будет снижаться.

Ощущение поддержки от руководителя является одним из важных факторов мотивации, а складывается оно как раз из поддержки идей, права на ошибку и адекватной обратной связи в случае неудачи. Конечно же, мы не говорим сейчас о фатальных или повторяющихся ошибках и неудачах.

Постоянная критика идей и предложений сотрудника сведет на нет проявления инициативы. Даже если они невыполнимы, или пока не входят в приоритеты, или на них не хватает ресурсов при текущей загруженности, важно найти правильный подход, проявить внимание к озвученным идеям, вернуться к ним позже.

Демотивировать сотрудника могут и конфликты в коллективе. Тогда решать проблему нужно в этой сфере. Например, если один из участников команды является высокорезультативным, но «токсичным», то, может быть, правильнее попрощаться с ним ради улучшения атмосферы в коллективе и повышения результативности остальных. Возвращаясь к описанным выше примерам, мы видим, что прямое взаимодействие между сотрудниками позволяет им решать вопросы быстрее и эффективнее, а главное — без вовлечения руководителя. Такой формат взаимодействия в команде будет невозможен, если в коллективе царит атмосфера соперничества или сотрудники конфликтуют друг с другом.

Бывает и так, что руководители сами ограничивают проявления самостоятельности, потому что им так привычнее или удобнее. Избыточный контроль или микроменеджмент автоматически выключают всякую инициативность.

Подводя итоги главы, я хочу особо отметить, что при работе с сотрудником нужно оценивать его инициативность и стимулировать ее. Сотрудник, не проявляющий инициативы, не подойдет для дистанционной работы. Чем инициативность сотрудника выше, тем меньше руководителю требуется вникать в его дела. Таким образом высвобождается время непосредственно для работы руководителя.

• Оцените, на каком уровне находятся ваши сотрудники.

• На каком уровне вы бы хотели, чтобы они находились?

• Что вы можете предпринять, чтобы помочь им выйти на нужный уровень?

• Какие административные причины и какие ваши действия сейчас препятствуют самостоятельности и инициативности сотрудников?

• Какую ответственность вы хотели бы делегировать вашим сотрудникам? Почему не делегируете?

Составление списка задач и распределение их среди своих сотрудников — неотъемлемая часть деятельности любого руководителя, а при дистанционном взаимодействии эта работа становится особенно важной. В этой главе мы рассмотрим, что необходимо учесть, чтобы все задачи были выполнены своевременно и качественно.

Во-первых, при постановке задач дистанционным сотрудникам будут актуальны все обычные правила, описанные буквально в каждой книге про менеджмент: принцип SMART, сбалансированность показателей и др.

Давайте остановимся на специфике, связанной с удаленной работой. А начнем с практического примера.

WhenSpeak — российская компания, создавшая уникальную онлайн-платформу для взаимодействия спикера с аудиторией во время выступления на конференции и в онлайн-обучении. На платформе можно собирать и ранжировать вопросы участников, проводить опросы и голосования, транслировать видео и звук на нескольких языках, размещать фотографии и материалы для участников и выполнять многие другие активности для вовлечения участников в мероприятие.

Для ИТ-команды, занимающейся разработкой и совершенствованием платформы, основным инструментом работы с задачами является программа Jira — это решение популярно у многих разработчиков. В Jira фиксируют задачи по командам, распределяют их по сотрудникам, а впоследствии отмечают выполнение; также там можно планировать свой рабочий день и рабочие спринты.

Сама постановка задач может иметь механический характер: каждый программист может посмотреть уже имеющийся код, понять архитектуру, дополнительные пояснения редко бывают нужны.

Также в Jira ведется учет времени: каждый специалист сам отмечает, сколько времени заняло выполнение задачи. Это нужно в первую очередь для того, чтобы потом, при составлении сметы задачи, использовать реальные сроки разработки. Если на работу ушло не два часа, как было в предварительной оценке, а три, то в дальнейшем подобная работа будет оценена на три часа.

Мария Карпушина — директор по развитию в компании, ее команда занимается широким спектром задач: PR, брендинг, маркетинг, продажи, привлечение партнеров и т. д. Команда состоит из четырех постоянных сотрудников, двое из которых работают удаленно, а также большого числа фрилансеров. Взаимодействует с ними она по-разному; остановимся на постоянных удаленных сотрудниках.

«Несмотря на то, что мы ИТ-компания и я знаю кучу разных сервисов для планирования задач, с нашим копирайтером я решила взаимодействовать на основе таблиц в Google Docs», — рассказывает Мария. В данной системе каждому месяцу посвящен отдельный лист. В первом столбце перечислены задачи по блокам: тексты для блога, для рассылки, работа по продуктам, общие документы и т. д. Во втором столбце копирайтер оценивает, в какой срок собирается выполнить задачу. Для индикации готовности есть статусы «готово/не готово/в работе» и три возможности перенести задачу. Жесткие сроки отмечены красным — это означает, что их переносить нельзя. «Предполагалось, что после третьего переноса мы будем использовать вычеты и штрафы, — делится Мария, — но, к счастью, до этого ни разу не дошло». Однако подобный подход отлично зарекомендовал себя с другими удаленными сотрудниками и фрилансерами: зная о возможном «сгорании» задачи и, соответственно, неоплате по ней, они перестают рассказывать о загрузке и просто выполняют работу в срок, даже если работать приходится ночью или в выходные.