Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

При выделении сотруднику новой зоны ответственности ожидается, что он будет проявлять личную инициативу, обеспечивать себя ресурсами, при необходимости запрашивая поддержку у руководителя. В этом случае у него появляется больше свободы в планировании, определении способов выполнения работы.

При том что сотрудник наделяется необходимыми полномочиями, полную ответственность за успех или неудачу по-прежнему несет руководитель. Поэтому его задача — проконтролировать и обеспечить наличие необходимых навыков у сотрудника, его мотивацию и вовлеченность.

Также объем делегируемых задач зависит от управленческого стиля руководителя. Для кого-то управление означает «я принимаю все решения, а сотрудники их выполняют». Такой стиль хорошо подходит для кризисных ситуаций, но если применять его постоянно, то в результате руководитель всегда будет загружен, а сотрудники потеряют стимул развиваться, так как все решения и всю ответственность за них принимает руководство. Если менеджер, напротив, настроен на делегирование максимально широкого круга обязанностей, то, скорее всего, сотрудники будут к этому привыкать, получать соответствующий опыт, развиваться. Постепенно руководитель сможет делегировать все больше обязанностей, освобождая свое время для стратегических задач. В этом и заключается смысл и польза делегирования.

Не всегда делегирование определяется только отношениями руководителя и сотрудника. Наверняка в практике любой компании найдется немало примеров, когда руководитель доверяет сотруднику, но по регламенту должен вовлечься и одобрить его действие.

Если посмотреть на ситуацию глазами удаленного сотрудника, то одна из дилемм, возникающих в его голове, может быть сформулирована примерно так: каким подходом руководствоваться при решении определенной задачи — глобальным или локальным? Надо ли действовать по централизованной процедуре или нужно искать более эффективное локальное решение? Надо ли вовлекать руководителя или необходимо разбираться самостоятельно?

Задача руководителя — определять и заранее проговаривать, какие задачи входят в зону собственного контроля сотрудника, а по каким не стоит принимать собственных решений, а нужно просто следовать процедуре.

Если несколько сотрудников функционального подразделения работают в разных регионах, то, скорее всего, они будут руководствоваться практиками и процедурами, которые необходимо выполнять единообразно на всей территории. В этом случае используется глобальный подход — один раз в центре договорились, и все делают именно так.

При этом в каждом регионе могут быть свои специфические проблемы или внутренние клиенты с особенными задачами. В результате у регионального сотрудника могут возникать вопросы, которые он должен решать самостоятельно и искать правильный локальный подход, который может отличаться от решений, принятых в рамках глобального подхода.

Ватерлиния

Инструмент, или метафора, которую мы предлагаем использовать для решения этой дилеммы, — ватерлиния. Ватерлиния — это морской термин, обозначающий линию на корпусе судна, ниже которой оно не должно погружаться в воду.

Это означает, что если есть проблема выше ватерлинии, то, скорее всего, она не приведет к появлению течи и не несет существенной угрозы кораблю. Судно может продолжать ход. Решением этой проблемы должен заниматься выделенный сотрудник без привлечения высшего руководства.

А если пробоина ниже ватерлинии, то возникает непосредственная угроза всему судну и нужно немедленно информировать капитана; возможно, необходимо мобилизовать всю команду для решения проблемы, изменить курс и т. д.

В контексте менеджмента эта метафора дает ответ на вопрос, должен ли сотрудник вовлекать руководство для решения проблемы.

Если проблема критическая, имеет высокий уровень приоритета или сопряжена с большими рисками, то она находится «ниже ватерлинии» и, по аналогии с кораблем, ее нужно срочно эскалировать руководству.

Если проблема носит локальный характер, находится в зоне ответственности сотрудника, то мы говорим, что она «выше ватерлинии», нет необходимости вовлекать руководство; наоборот, ожидается, что сотрудник сам справится и проинформирует о результатах.

Эта метафора очень удобна для взаимодействия с сотрудниками. Полезно объяснить ее во время адаптационного периода, когда мы договариваемся, что определенные задачи или запросы считаются «выше ватерлинии» и это зона собственной ответственности сотрудника, а другие задачи нужно решать всем вместе: «Пожалуйста, вовлекай меня как руководителя, я ожидаю, что ты будешь со мной советоваться, сообщать о своих действиях, согласовывать их».

Очень важно, чтобы и у менеджера, и у сотрудника было одинаковое понимание того, где проходит «ватерлиния». Часто бывает так, что очевидные для менеджера вопросы, которые он не считает необходимым объяснять («и так понятно»), не являются очевидными для сотрудника. В результате сотрудник либо станет поднимать тревогу без необходимости, либо, наоборот, будет пытаться сам решать проблемы, о которых нужно срочно сообщать руководству. В обоих случаях драгоценное время может быть упущено.

Вопрос, где проходит «ватерлиния», целесообразно не просто обсудить с сотрудником, а выделить для этой темы отдельную встречу или звонок. Нужно проговорить различные ситуации из текущей работы и определить, какие действия (самостоятельные либо с вовлечением менеджера) ожидаются в разных ситуациях.

В отличие от корабля, на котором ватерлиния нанесена краской и неподвижна, зона собственной ответственности сотрудника может динамически изменяться в зависимости от его опыта при решении задач или ситуаций. Менее опытный сотрудник будет чаще вовлекать руководителя, советоваться с ним, а от более опытного мы вправе ожидать и большей самостоятельности. Поэтому к беседе о зоне ответственности целесообразно периодически возвращаться.

А как на практике?

Давайте посмотрим, как обстоит дело с делегированием у одного из следующих героев книги.

Павел Зонов руководит службой внутреннего контроля, состоящей из 12 сотрудников, работающих от Новосибирска до Владивостока. Задача команды — обеспечить сохранность товарно-материальных ценностей, продаваемых в магазинах Билайн, проверить, что все оборудование и денежные средства на месте. На работу в каждой точке уходит целый день: необходимо пересчитать все, начиная от мебели и заканчивая сим-картами. Один день в неделю выделен как «офисный», это необходимо для того, чтобы подготовить документы и провести все необходимые процедуры, спектр которых увеличивается, если нужно делать удержания с сотрудников. У каждого из ревизоров дома есть компьютер, МФУ, таким образом, необходимость ездить в офис отсутствует. Взаимодействие с коллегами осуществляется по электронной почте или с помощью баз данных, где отражаются результаты проверок.