Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Вопросы: В каком формате, как часто и с помощью какой технологии вы проводите текущие совещания команды? Является ли это решение оптимальным? Что можно улучшить?

4. Общее собрание всей команды

Обычно удаленных сотрудников собирают вместе для подведения итогов года, постановки целей на следующий год, обсуждения важных изменений или запуска нового проекта. Для общения на столь значимые темы желательно пригласить сотрудников на очную встречу. Как правило, бюджет на такое собрание получается довольно значительным, и большинство команд могут себе позволить такую большую очную встречу не чаще одного-двух раз в год. Очный формат, несмотря на то, что он значительно дороже, будет предпочтительным для обсуждения стратегических вопросов или в случае значительных изменений в компании.

Альтернатива — виртуальная встреча. Желательно, чтобы ее продолжительность не превышала два-три часа, а технология позволяла не только демонстрировать слайды, но и интерактивно взаимодействовать с участниками, иначе им сложно будет поддерживать концентрацию.

Как и в случае коммуникации с менеджером, общение со всей командой реже одного раза в год будет размывать у сотрудников ощущение сопричастности, чувство локтя, создавать у них ощущение оторванности от общей работы и в конечном счете снижать их эффективность.

Вопросы: Как часто вам удается собрать свою виртуальную команду вместе очно? Как часто вы собираетесь дистанционно? С помощью какой технологии вы проводите общие дистанционные совещания? Отвечает ли эта технология потребностям команды? Что можно улучшить в организации дистанционных совещаний?

5. Поддержание информационного потока

Очень важно держать удаленных сотрудников в общем информационном поле. Главный принцип работы в данном случае — «вся информация доступна всем». Для того, чтобы поделиться с сотрудниками актуальной информацией, личные встречи проводить необязательно. Вы можете использовать:

рассылку по электронной почте;

веб-форум на корпоративной платформе;

аудио- или видеоподкасты, где руководитель делится актуальной информацией.

Вопросы: Какую технологию вы используете, чтобы делиться актуальной информацией с сотрудниками? Как вы проверяете понимание?

6. Обмен знаниями

Для удаленных сотрудников важно иметь пространство, где они могут обсудить друг с другом (а не только с руководителем) возникающие проблемы, обменяться удачными решениями. Платформой для этого может стать канал в коммуникаторе, раздел на корпоративном портале. Можно также выделить время для обмена опытом во время регулярных встреч команды.

Вопрос: Как обмениваются опытом сотрудники вашей команды?

7. Неформальная коммуникация

Неформальная коммуникация создает чувство локтя, ощущение, что рядом с тобой находятся коллеги, приносит удовольствие от работы в хорошей команде. Где сотрудники обычно обмениваются информацией и шутками при работе в офисе? Скорее всего, в столовой, в кофе-пойнте, у кулера, в коридоре. Удаленные сотрудники лишены такого места, поэтому его следует создать. Здесь может помочь мессенджер, например WhatsApp, Slack или какой-то другой, доступный в организации, в котором можно создать для группы общий канал. Важно, чтобы у сотрудников было место, где можно поздравить друг друга с днем рождения, обменяться неформальными достижениями, обсудить хобби, разместить фото из отпуска — все это помогает строить отношения и комфортно взаимодействовать друг с другом. Желательно не использовать данный канал для официальных сообщений.

Вопросы: Есть ли в вашей команде WhatsApp-группа или другой канал для подобной коммуникации? Если нет, то уверены ли вы, что он не создан для всех сотрудников, кроме руководителя?

Как упоминалось выше, для того чтобы сделать работу команды эффективной, необходимо подобрать подходящее сочетание различных способов общения и передачи информации: лично, с использованием видеосвязи, мессенджера, программы для планирования задач и т. д.

Используйте следующий инструмент для того, чтобы создать или оценить собственный план коммуникаций.

В таблице вы можете указать:

1. Виды коммуникаций со своей командой. В бланке приведены ключевые типы коммуникаций, которые мы рассматривали, но вы можете добавить свои или назвать имеющиеся так, как это принято у вас в организации.

2. Минимальную частоту для тех типов коммуникаций, которые вы проводите.

3. Оптимальную технологию, которая вам потребуется.

Например, «Общее собрание всей команды». Возможно, вы решите проводить их один раз в год очно, а собираться с использованием видео-конференц-связи — ежеквартально.

Важно, чтобы эти встречи были заранее запланированы и занесены в календарь у всех членов команды, чтобы каждый мог рассчитывать на эти встречи и понимал, что будет такая возможность пообщаться.

Заполнив таблицу, задумайтесь, насколько сейчас у вас этот план стройный. Очень часто команды страдают не от недостатка коммуникации, а от недостатка структурированности и порядка в ней. Если общение с командой строится стихийно, по принципу «у кого сильнее болит, тот громче кричит», то некоторые сотрудники останутся без внимания и будут чувствовать себя потерянными.

• Какие встречи с сотрудниками вы бы хотели проводить чаще? Какие реже?

• Встреч какого формата не хватает?

• Есть ли у вас общие встречи?

• Нужны ли эти встречи? Если не нужны, то хватает ли вам и вашим сотрудникам возможностей общаться и поддерживать контакт?

• Какие встречи сейчас проходят неэффективно?

• Можно ли оптимизировать отчеты сотрудников?

• Какие дополнительные технологии могли бы повысить эффективность вашей команды?

Удаленная работа предполагает бо́льшую ответственность и самостоятельность сотрудника, чем если бы он работал лицом к лицу с руководителем и коллегами. Однако желание взять на себя ответственность, да и степень свободы может быть разной у разных сотрудников и в разных ситуациях: на это будут влиять как свойства самого сотрудника, так и управленческий стиль руководителя, а также особенности выполняемой роли и культура компании.

При делегировании задачи или обязанности передаются от руководителя к сотруднику. При этом важен уровень подготовки и самостоятельности сотрудника. Чем лучше подготовлен сотрудник, тем больше полномочий менеджер сможет ему делегировать.