Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Представим ситуацию: человек вошел в помещение. Он еще не сказал ни слова, но мы уже начали с ним «общаться». Мы видим его выражение лица, чувствуем его энергетику, можем понять его настроение, и он, глядя на нас, видит все то же самое. Таким образом, связь по эмоциональному каналу началась.

Если представить, что две фигуры на рисунке движутся друг к другу, то в первую очередь они соприкоснутся округлой эмоциональной частью. Так и люди — сначала соприкасаются эмоциями, а уже после переходят к конкретной, фактической информации, обсуждению планов, целей, задач, совместной работы.

Другую модель передачи информации в коммуникации в 1980-х годах предложил Альберт Мейерабиан, американский психолог, заслуженный профессор психологии в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса. С группой студентов он выяснил, что в процессе передачи информации при личной встрече слова и смысл, который мы в них вкладываем, составляют примерно 7 % коммуникации. Примерно 38 % — невербальная слышимая информация: интонация, тембр, скорость речи, энергетика, смысловые паузы, настроение говорящего. Оставшиеся 55 % составляет невербальная видимая информация, в основном проявления эмоций и настроения: мимика, жесты, походка. Получается, что доминирующее количество информации передается по тем каналам, которые мы не осознаем, так уж устроена человеческая психика.

Если мы убираем визуальный канал, например в случае общения по телефону, то соотношение передаваемой вербальной и невербальной информации составит примерно 30 и 70 % соответственно. Например, даже по телефону мы можем отличить, когда человек идет или стоит, а когда он развалился в кресле. По паузам, интонациям, тону речи мы сможем понять, какое у него настроение. При этом нам было бы гораздо проще сделать это, если бы мы его видели, например в окне Skype.

При общении с удаленными сотрудниками наиболее часто используются телефон и электронная почта. Получается, что мы друг друга не видим, а иногда и слышим плохо или не слышим вообще.

Поскольку канал передачи информации сужается, нам уже не так хорошо слышны и понятны эмоции и чувства нашего сотрудника, а руководителю сложнее оценить мотивацию и вовлеченность.

Для преодоления этого барьера необходимо использовать имеющиеся в наличии технологии, чтобы общение было максимально приближено к формату привычного очного.

Одна из важных задач дистанционного руководителя — так организовать общение с сотрудниками, чтобы поток информации был достаточным, несмотря на удаленность.

Давайте вспомним нашего героя Екатерину Кудряшову, с которой мы познакомились во второй главе. Как мы упоминали, команда и внутренние клиенты Екатерины распределены по нескольким городам.

Вот как устроен план коммуникаций в ее команде.

Екатерина проводит регулярные индивидуальные встречи с каждым сотрудником. Эти встречи внесены в календарь и распланированы на длительное время вперед. В основном они проходят по видеосвязи. Это позволяет повысить серьезность, сделать общение более живым, чем по телефону, так как можно увидеть реакцию собеседника; кроме того, при беседе по видеосвязи обеим сторонам легче сконцентрироваться на разговоре. Если Екатерина находится в городе, где работает сотрудник, то такая встреча, конечно же, будет очной. Екатерина считает важным для себя направлением развитие навыка по предоставлению обратной связи, ведь во время таких звонков часто бывает нужно не только обсудить список дел, но и указать на те области, в которых необходимы улучшения, причем сделать это так, чтобы у сотрудника сохранился настрой и мотивация для их реализации.

Еженедельно проходит ряд коротких планерок, в которых участвует вся команда:

Понедельник: команда обсуждает план на неделю, каждый сотрудник предварительно составляет список дел на неделю, руководитель их корректирует, исходя из того, что считает важным доделать.

Среда: команда подводит промежуточные итоги, проводит корректировку, чтобы у всех было одинаковое понимание прогресса; если есть отставания, еще есть время наверстать упущенное.

Пятница: команда подводит окончательные итоги недели, каждый понимает, насколько он уложился в план. Если что-то важное не доделано — как правило, сотрудник завершает выполнение данных задач в выходные.

Этим встречам предшествует самостоятельная работа руководителя: в воскресенье вечером Екатерина выделяет время на то, чтобы расписать, какие дела должны быть закончены на грядущей неделе. Екатерина оценивает, какие задачи команде необходимо будет завершить на этой неделе.

Поскольку офис, управляющий регионом, за который отвечает Екатерина, находится в Казани, то раз в месяц она приезжает туда на 3–4 дня. Этого времени хватает, чтобы лично встретиться с коллегами, внутренними клиентами, партнерами и сотрудниками, работающими в этом городе.

Каждый квартал или полугодие Екатерина собирает всех участников команды вместе, чтобы провести командную сессию. Такие мероприятия могут проходить с привлечением внешнего фасилитатора или без него, на них у сотрудников есть возможность обсудить возможные улучшения во взаимодействии, ключевые проекты, выработать общий план работы на следующий период. Для Екатерины данная встреча — мощное средство формирования вовлеченности и сопричастности сотрудников. Если задача или проект родились во время обсуждения на такой встрече, то желание выполнить их, претворить в жизнь будет существенно выше. В некоторых случаях Екатерина приглашает тренеров, чтобы развить у сотрудников навыки эффективного взаимодействия.

Нельзя обойти стороной и партнеров и внутренних клиентов. У функции маркетинга, которую возглавляет Екатерина, есть три ключевых партнера в организации: отдел продаж, финансовый блок и служба технической поддержки. С каждым из этих ключевых партнеров Екатерина проводит индивидуальные встречи продолжительностью 1–1,5 часа. Для каждой встречи необходимо подготовить материалы: это может быть статус текущих совместных проектов, вопросы для второй стороны, запрос помощи, представление каких-то сложных моментов для обсуждения и т. д.

Для того, чтобы не запутаться в потоке дел, в команде используется принятый в «ВымпелКоме» трекер задач («ToDo-лист»), однако в дополнение к нему Екатерина применяет Trello для того, чтобы зафиксировать результаты мозговых штурмов, а также Wunderlist (будущий Microsoft ToDo), чтобы зафиксировать результаты обсуждений с одним из партнеров, который привык работать в этой программе.