Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

У нас в офисе был свой креативный уголок, где было много цветов, всяких няшечек, мягких игрушек, ярких вещей, куча картинок и т. д., — такое креативное пространство.

Когда нам сказали, что грядет политика чистого стола, все нужно убрать, унести домой, сначала был шок. Как, как это у нас не будет рабочего места?! Кто-то говорил, что дома двое детей, бабушка в квартире живет и т. д.

Возможность сосредоточиться.

Я сильно переживала, что могу отвлекаться на домашние вещи, на дом, на кошку. Впоследствии я столкнулась с обратной ситуацией. Я садилась с утра за рабочий стол и находилась в потоке работы даже в тот момент, когда в 7 вечера приходил с работы муж, даже не отвлекаясь, чтобы открыть ему дверь.

Установление рабочего графика.

У тебя складывается ощущение, что раз ты дома и можешь делать собственные дела в небольшие промежутки времени, то ты что-то недоделала. Поэтому если пришло письмо в 10 вечера, то хочется сразу на него ответить. В какой-то момент, когда эта воронка уже затянула немного, я поняла, что надо этот режим как-то перестраивать, нужно отключаться от работоголизма и учить себя выстраивать график.

Как же решались все эти проблемы?

Поскольку Мария работает удаленно только несколько дней в неделю, ей (как и многим другим участникам проекта BeeFREE) удалось выработать очень органичный и удобный ритм: 2–3 офисных дня в неделю посвящены общению с коллегами, совещаниям и презентациям, а для того, чтобы подготовить тексты, создать рассылки и т. д., то есть провести такую работу, которая требует концентрации, хорошо подходят 2–3 дня работы вне офиса.

Как выяснилось, домашнее пространство вполне подходит для того, чтобы сосредоточиться: сотрудников привлекает возможность мигрировать между рабочим столом, диваном и подоконником: «Когда ты выполняешь творческую работу, нужно как-то походить, так присесть, сяк присесть, покрутиться, а в офисе этого никак не сделать. Там сидишь за столом прямо».

С установлением рабочего графика и согласованием офисных и внеофисных дней помогают «ToDo-лист» и система планирования, в которой всегда можно посмотреть, на какой день удобнее назначить встречу в офисе, чтобы могли собраться все, кто нужен.

Другие участники интервью и тренингов, смотря на мир глазами сотрудника, часто приводили следующие сложности удаленной работы:

• Сложность оперативного взаимодействия с руководителем.Например, если у сотрудника возникает желание обсудить какие-либо проблемы с менеджером, а тот находится в другом часовом поясе, получается вынужденная задержка на несколько часов, а то и на день. Даже если вы находитесь в одном часовом поясе, но в разных местах, нет возможности подойти лично, чтобы обсудить проблему.

• Нечеткое распределение ответственности.Сотруднику может быть непонятно, где находится граница его полномочий: какие решения он должен принимать сам, а какие эскалировать менеджеру. Удаленная работа изначально предполагает большую самостоятельность и независимость сотрудника, однако бывает и так, что сотрудники не хотят брать на себя дополнительные полномочия и ответственность, а бывает так, что менеджер не хочет их отдавать и терять контроль над ситуацией.

• Видит ли руководитель мою работу?Донесение результатов своей работы до менеджера превращается для удаленного сотрудника в отдельную задачу. Не всегда очевидно, заметит ли руководство его старания (и можно ли немного расслабиться).

• Не хватает обратной связи.Удаленный сотрудник может не понимать, заметил ли менеджер его работу и доволен ли ее выполнением. От недостатка обратной связи у сотрудника может развиваться ощущение пустоты, вакуума. К тому же он не видит и своих коллег.

• Участникам виртуальных команд часто не хватает чувства локтя.Поэтому построить командную работу между удаленными сотрудниками может быть гораздо сложнее, чем при очной работе.

• Усиливаются проблемы матричного руководства.Частой проблемой является ситуация, когда при работе в матричной структуре у сотрудника есть прямой и функциональный менеджеры и у каждого свое понимание текущих задач, приоритетов и правильности выполнения работы.

Таким образом, дистанционная работа предъявляет дополнительные требования не только к менеджеру, но и к сотруднику.

• Он должен быть доступным для сотрудников, иметь возможность достаточно частого контакта.

• Должен отслеживать задачи, качество и сроки работы сотрудников, проверять соблюдение дедлайнов. При этом контроль должен осуществляться максимально ненавязчиво и незаметно, без лишней отчетности, чтобы работа сотрудника не превращалась в пытку заполнением бесконечных форм.

• Не видя сотрудников, менеджер должен быть с достаточной полнотой вовлечен в их работу, точно знать, чем именно они занимаются, какие у них сложности и проблемы.

Появляется и ряд специфических требований к сотруднику: умение организовывать свою работу, планировать собственный день, концентрироваться и работать без окружающего коллектива. Подробнее о требованиях к удаленным сотрудникам я расскажу в главе про подбор кадров.

Целый ряд сложностей в работе с удаленными сотрудниками, упомянутый в предыдущей главе, возникает в связи с отсутствием постоянного контакта и особенностями дистанционной коммуникации.

Если при очной работе мы точно знаем, пришел ли сотрудник на работу и чем он в данный момент занят, и можем оперативно обсудить с ним любой вопрос, любую спонтанно возникшую идею, то при удаленной работе мы лишены такой возможности.

В этой главе мы рассмотрим, каким образом можно преодолеть препятствия в коммуникации и сделать совместную работу максимально эффективной.

Но прежде, чем рассматривать инструменты и приемы, давайте обсудим, что такое коммуникация, из чего она состоит.

Одна из популярных метафор, определяющих понятие «коммуникация», — айсберг. Информация, которую мы передаем друг другу в явном виде, это верхняя часть, видимая над поверхностью воды. При этом значительно большую часть информации мы не видим, не осознаем, не замечаем, но она также передается в процессе коммуникации.

Многие ученые размышляли на эту тему, но я хочу рассказать только о двух. Первый — австрийский и американский психотерапевт и психолог Пауль Вацлавик. Еще в конце 60-х годов прошлого века он предложил модель коммуникации между двумя людьми, состоящую из рациональной и эмоциональной части. Вацлавик сделал вывод, что эмоциональный уровень общения гораздо больше и глубже, начинается раньше и заканчивается позже, чем рациональный.