Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

От 26 до 34 баллов= высокий уровень сложности.

Похоже, что вы испытываете значительный уровень напряжения и стресса. Пора задуматься, как вы можете помочь себе и команде быть более эффективными.

Что может вам помочь лучше организовать работу? Одна из частых областей для улучшения — это план коммуникаций с командой. Бывает так, что при больших затратах времени на коммуникацию не удается достигнуть системности в работе. Решить эту проблему могут помочь четко организованная система взаимодействия с вашими сотрудниками, а также некоторые технологии, такие как продвинутый мессенджер или общедоступная доска задач.

Возможно, с помощью данной книги вы найдете и другие области для улучшений.

От 35 баллови выше = очень высокий уровень сложности.

Скорее всего, вы перегружены и разрываетесь между разными видами ответственности. Целесообразно задуматься о выделении в вашей команде руководителей направлений, введении роли заместителя или разделить роль на несколько частей. Можете ли вы сосредоточиться на нескольких проектах или поддержке только небольшого числа ключевых клиентов, отказавшись от остальных?

Независимо от ответов на эти вопросы вам стоит задуматься о том, где и как вы можете получить поддержку. Целесообразно обратить внимание на тренинги по необходимым направлениям. Возможно, вам также может помочь коуч или консультант по автоматизации бизнеса.

Как правило, первое, что приходит в голову, если задуматься о сложностях дистанционного управления, — недостаток контроля. Распространенная реакция руководителя, который задумывается о дистанционной работе или хотя бы о гибком графике, — «Как же я буду уверен, что они вообще по-прежнему работают?».

Удаленных сотрудников сложнее контролировать. Менеджер не может видеть, пришел ли сотрудник на работу, в каком он настроении, насколько он воодушевлен, замотивирован на выполнение поставленных задач.

Однако ощущение недостатка контроля не всегда связано с удаленностью.

Если сотрудник сидит на соседнем кресле в офисе, то менеджер может видеть и слышать, как он работает, внести коррективы, обменяться информацией. Высока вероятность спонтанной коммуникации: просто проходя мимо, можно перекинуться парой слов.

Если же рабочее место вашего сотрудника находится хотя бы на другом этаже или в другом здании, то он уже в какой-то мере является дистанционным сотрудником. Вы не видите, когда он пришел на работу или чем занимается прямо сейчас, не слышите, как он разговаривает с коллегами или с клиентами. Вам сложно понять, чем он занимается прямо сейчас и чем насыщен его день.

Поход в соседнее помещение займет небольшое, но время, а ожидание лифта заставит вас потерять 10–15 минут, чтобы добраться до него. Поэтому, скорее всего, вы не будете встречаться лично всякий раз, когда возникнет необходимость что-либо обсудить, а неформальное общение сократится до минимума или практически прекратится. Вполне вероятно, что встречаться с ним вы, скорее всего, будете по заранее запланированному расписанию один-два раза в неделю или реже.

По мере удаления сотрудника — в другое здание, в другой район города, в другой город, в другую страну, в другой часовой пояс — фактическая удаленность, измеряемая в километрах, возрастает линейно, а воспринимаемая — существенно быстрее. Так, сотрудник, находящийся в соседнем здании, почти так же удален от менеджера, как и его коллега, работающий в дальней части города. Поскольку возможность для спонтанного общения сильно ограничена, встречи необходимо назначать заранее. Значительная часть личных контактов начинает проходить с использованием Skype или других средств цифровой коммуникации, а то и вовсе заменяется на звонки и письма.

По воспринимаемой удаленности между сотрудником, который сидит рядом с вами, и сотрудником, который сидит за стеной, различие гораздо большее, чем между сотрудниками, находящимися за 1000 и 1500 километров от вас. Если, например, центральный офис находится в Москве, то новосибирский и хабаровский сотрудники, с точки зрения их руководства, оба являются удаленными и располагаются примерно в одной и той же локации, хотя фактически между ними тысячи километров.

Сотрудник, работающий в соседнем городе, так же ограничен в коммуникации с менеджером, как сотрудник, работающий в другом регионе: и тому и другому нужно назначать встречи и планировать их заблаговременно, а увидеться с менеджером они смогут лишь несколько раз в год.

Часто большая воспринимаемая удаленность провоцирует у руководителей паранойю в области контроля, и, чтобы успокоить ее, приходится запускать целый комплекс технологий и мероприятий по контролю: системы учета рабочего времени, слежения за экраном компьютера, видеокамеры в офисах, GPS-трекинг и т. д.

Держать сотрудников на коротком поводке, чтобы точно знать, чем они занимаются, — не лучшее решение. Ведь полный контроль (поговорим об этом в отдельной главе) довольно сложно обеспечить даже в офисе. Никакие камеры, средства слежения не заставят сотрудника думать как предприниматель, быть вовлеченным, искренне хотеть сделать работу наилучшим образом.

Тем не менее контролировать удаленных сотрудников, конечно же, нужно. Но делать это необходимо таким образом, чтобы не отвлекать от основной работы. Если у сотрудника уходит слишком много времени на отчетность, такая работа не будет продуктивной. Поэтому гораздо лучше будет организовать такую систему учета выполненной работы, которая будет давать руководителю хорошее понимание, чем занят сотрудник, а самого сотрудника будет стимулировать проявить больше осознанности и ответственности при планировании дня и выполнении пунктов плана.

В рассматриваемом примере компании «ВымпелКом» такой системой стал «ToDo-лист» — трекер задач, в который все сотрудники заносят все свои дела — от работы с электронной почтой до выделения времени на подготовку стратегии развития. Заполнение трекера является своеобразной платой за возможность работать вне офиса. Важно, что при работе с такой системой сами сотрудники начинают лучше задумываться над тем, можно ли выполнить какую-либо задачу быстрее или другим способом, чтобы сэкономить время, а также ощущают здоровый азарт, ведь не хочется оставлять невыполненными пункты из списка.

Давайте теперь обратимся к опыту реальных руководителей, работающих в удаленном формате. Ранее я приводил пример работы Марины Белоусовой, которая руководит отделом по работе с персоналом и международными продажами в ИТ-компании «Тайле».