Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Можно оценить этот опыт как относительно простой: разница в часовых поясах и расстояние не были преградой для эффективной работы. От меня не потребовалось сверхусилий для ее поддержания.

Надо сказать, что мне было бы гораздо сложнее в ситуации стартапа в новой стране. В этом случае пришлось бы нанимать нового сотрудника, выстраивать отношения с внутренними клиентами и создавать новый календарь мероприятий.

С совсем другой ситуацией столкнулась Марина Белоусова, выполняющая сразу несколько функций в российской ИТ-компании «Тайле», разрабатывающей и дистрибутирующей сетевое оборудование, среди которого кабельная инфраструктура и пассивные компоненты, телекоммуникационные шкафы, системы видеонаблюдения и другое.

Марина одновременно руководит отделом по работе с персоналом, а также развивает международные продажи, в связи с чем проводит более половины года в Сингапуре.

По первому направлению у Марины четверо подчиненных, находящихся в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле, а по второму — два менеджера по продажам, работающих в Сингапуре, и один московский сотрудник — менеджер по развитию, который обслуживает дистрибьютора в Венгрии.

В сумме получается семь прямых подчиненных и огромное количество коллег из смежных отделов для дистанционного взаимодействия (в России, Венгрии, Сингапуре, Тайване).

В работе необходимо совмещать не только удаленное руководство, но и два абсолютно разных направления: продажи на азиатских рынках и управление персоналом в России.

Вызовом при работе на азиатских рынках является не только языковой барьер, но и культура общения. Принятые в России способы установления и поддержки отношений с клиентами для продвижения ИТ-услуг совершенно не подходят для азиатского рынка.

Поскольку английский не является родным ни для кого из участников коммуникации, возможны разночтения, а значит, результаты каждой встречи обязательно должны быть задокументированы, да и сложные моменты всегда лучше прописать на бумаге, прежде чем обсуждать с кем-то. Поэтому необходимо очень хорошо писать на английском, чтобы компенсировать сложности в устной коммуникации.

В свою очередь руководство направления по работе с персоналом также представляет свои вызовы: некоторые виды деятельности достаточно сложно выполнять в удаленном формате. Собеседование с сотрудником на ответственную должность желательно проводить лично, а не по Skype, беседы о недостаточной результативности или увольнения также сложно проводить в дистанционном формате. Внедрение изменений в политиках и процедурах требует эмоциональной вовлеченности и активного взаимодействия как с другими руководителями компании, так и с рядовыми сотрудниками.

Можно оценить сложность ситуации, в которую попала Марина, на 10 из 10: два разных направления, набор клиентов и сотрудников в разных странах, значительные расстояния и разница во времени, языковой барьер, а также различие в культурах и способах работы, в частности в продажах и продвижении продукции, — все эти факторы, без сомнения, добавляют сложности в работе.

Наш следующий герой, Екатерина Кудряшова, руководит функцией маркетинга в Центральном регионе компании «ВымпелКом». Екатерина живет в Москве, ее функциональный руководитель также находится в Москве, а непосредственный — в Казани, поскольку там расположена штаб-квартира Центрального региона. Сотрудники ее команды, представляющие три направления: рекламное, продуктовое и аналитическое, работают в Казани, Челябинске, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге. В команде 19 человек, и, хотя среди них есть руководители направлений, Екатерина взаимодействует с каждым. Первоначальные встречи Екатерина проводила индивидуально по видеосвязи, в дальнейшем во взаимодействии с командой появились еженедельные видеопланерки, командировки в Казань на 3–4 дня, командные сессии раз в полгода и другие мероприятия.

Также Екатерине необходимо удаленно взаимодействовать с коллегами из партнерских функций в компании, которыми являются продажи, финансы и техническая поддержка. Совещания и встречи могут происходить дистанционно либо очно, во время командировок.

Между путешествиями и встречами в московском офисе Екатерина работает в домашнем офисе, оборудованном в одной из комнат московской квартиры, или в коворкинге. Красок картине добавит тот факт, что Екатерина — мама двух малышей, полутора и четырех лет, и она не так давно вышла из декретного отпуска. Поэтому еще один пласт задач для Екатерины связан с материнством, а еще одним сотрудником является няня.

Данная ситуация является сложной, но не безнадежной. Факторы, добавляющие сложность в данном случае, — это мозаика из внутренних клиентов, партнеров и сотрудников, находящихся в разных городах, динамичное развитие продуктов компании и функции маркетинга; отметим и необходимость лавировать между социальными ролями руководителя и мамы.

С другой стороны, работая в данной роли и в данной ситуации достаточно давно, Екатерина уже получила необходимый опыт, у нее есть уже настроенная система взаимодействия и коммуникации со всеми сторонами, включающая разные форматы встреч (от индивидуальных бесед по Skype до очных командных сессий); в наличии и россыпь технологий: ставший уже традиционным в «ВымпелКоме» трекер задач, дополняющие его Trello и Wunderlist, надежные средства коммуникации, сетевые диски и т. д.

Уже обладая достаточным опытом, Екатерина умело лавирует между всеми потоками задач, а гибкость рабочего графика помогает ей находить баланс между работой и семьей.

Насколько же сложна ваша ситуация? Ближе к какому из героев вы находитесь?

Обдумать ответ на этот вопрос вам поможет следующий опросник. Он же поможет задуматься над необходимыми областями для изменений.

Определите количество баллов по каждому вопросу, а потом суммируйте их для получения финального результата.

Давайте посчитаем всех, с кем вам необходимо общаться достаточно часто. Это могут быть:

— ваш непосредственный руководитель;

— ваш функциональный руководитель (если есть);

— ваши прямые подчиненные;

— функциональные или проектные подчиненные и другие сотрудники, которые не являются вашими подчиненными, но выполняют ваши задания;

— внешние участники вашей команды, партнеры, с которыми вы достаточно много общаетесь.

Какое расстояние разделяет вас с командой и руководством? Чем дальше от вас находится каждый из членов вашей команды, тем в большей степени на вас будут влиять особенности дистанционного руководства.