Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]
- Название:Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Альпина Паблишер
- Год:2020
- Город:Москва
- ISBN:978-5-9614-3604-4
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] краткое содержание
Эта книга поможет вам правильно организовать удаленную работу сотрудников. Каждый этап перехода проанализирован с точки зрения возможных трудностей, даны советы, как их избежать, приведены кейсы.
Каждая тема книги проиллюстрирована кейсами российских компаний, таких как «ВымпелКом» (ТМ Билайн), Skyeng, Почта Банк, Stada, 4doc.ru, «Корада Консалтинг», ManGO! Games, «Валта Пет Продактс», «Тайле», Coach Media и многих других.
Автор рассматривает организацию удалёнки с точки зрения дополнительного преимущества для сотрудников, уделяет много внимания тому, как подобрать и мотивировать команду, способную решать сложные задачи, и как удержать ценных сотрудников в изменившихся условиях.
Руководители узнают, как найти баланс между степенью свободы и доверия при работе с удаленной командой, как корректно осуществлять контроль и поддерживать высокий уровень дисциплины в коллективе, который не сидит в офисе. Рассматриваются наиболее критичные ошибки руководителей, даны советы, как не допустить подобного и исправить ситуацию, если что-то пошло не так.
Вы познакомитесь с опытом самых разных по размеру и структуре организаций, достаточно долго работающих в дистанционном режиме.
Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке] - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Многие FMCG- и фармкомпании используют GPS-трекинг для отслеживания работы торговых и медицинских представителей. Как правило, в течение рабочего дня им необходимо сделать от 10 до 14 визитов к клиентам, причем эти визиты могут не иметь мгновенных результатов, которые позволили бы отследить активность сотрудника. Большинство сотрудников выполняют эту нелегкую работу со всей необходимой ответственностью, однако, как правило, находятся единицы нерадивых сотрудников, которые не прочь часть визитов провести только в системе, а на самом деле их не делать. Вот тут GPS-трекинг, подключенный к CRM-системе (в ней фиксируются визиты к клиентам, достигнутые договоренности и т. д.), может помочь вывести их на чистую воду.
В одной из фармацевтических компаний, где мне довелось работать, региональные менеджеры регулярно проводили беседы с сотрудниками, которые, по данным системы, совершили все визиты к клиентам в период с 21:00 до 22:00, причем находясь по своему домашнему адресу. Конечно же, все эти визиты были фиктивными. Поскольку такие разоблачения проходили во многих компаниях, вскоре появилась новая схема обхода. Желающие сэкономить свое время сотрудники нанимали других людей, которые следовали с их планшетами по заданному маршруту и совершали виртуальные визиты, пролистывая слайды на планшете в рабочее время перед кабинетом врача или около поликлиники.
В работе с удаленными сотрудниками неизбежно возникает дилемма: доверять или проверять? С одной стороны, удаленных сотрудников хочется контролировать даже больше, чем обычных, ведь мы их не видим, не знаем, чем они занимаются в каждый конкретный момент времени. С другой стороны, дистанционный менеджмент изначально предполагает высокий уровень самостоятельности сотрудников, и если перестараться с контролем, то можно их демотивировать или направить их деятельность на противодействие системам контроля вместо рабочих задач.
Усиленный контроль, направленный на выявление тех, кто лукавит и лентяйничает, может демотивировать хороших сотрудников.
Использование следующих принципов поможет убедиться, что сотрудники работают на полную мощность, не перегружая их излишним контролем, отчетностью или слежкой.
Что такое контроль? Способ помочь сотруднику или способ заставить его работать? Многие менеджеры отвечают, что контроль — это способ помочь сотруднику в достижении его целей. Однако редкий удаленный сотрудник рад визиту своего руководителя или другим контрольным мероприятиям, особенно если они не были запланированы заранее. Подсознательно мы скорее воспринимаем контроль как что-то лишающее комфорта, нежели как поддержку.
Менеджеру необходимо помнить, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией, подразделением или конкретным сотрудником. Поэтому контроль должен быть средством поддержки сотрудника в достижении принятых им целей.
Нерегулярность контроля расслабляет и провоцирует на прокрастинацию, в особенности если менеджера нет рядом. Если достижение цели — долгосрочный процесс, то разумно будет:
1. Составить вместе с сотрудником план действий, включающий шаги и этапы работы;
2. Отслеживать выполнение каждого шага — это можно сделать в менеджере задач или созваниваясь в конце каждого шага, чтобы провести проверку выполненных работ по контрольному списку и обсудить дальнейшие действия.
Каждый сотрудник должен понимать, что его действия или бездействие будут замечены и оценены, даже если руководителя рядом нет.
Итоговый анализ и оценку результатов нужно проводить именно в тот момент, который был определен при постановке задачи, — не раньше и не позже.
Кроме этого, уместны регулярные созвоны с сотрудником (например, один раз в две недели) для обсуждения текущей работы. На них можно обсудить возникающие проблемы, внести необходимые коррективы в план.
Данный принцип не отменяет возможности внепланового контроля, если ситуация или поведение сотрудника этого требуют. Сотрудник может знать, что такой метод практикуется, но не знать, когда конкретно это может произойти.
В работе дистанционного менеджера очень важно правильно настроить баланс между доверием и контролем.
Давайте рассмотрим, что может быть, если данного баланса достичь не удалось.
Ситуация 1.Менеджер изначально настроен на максимальное доверие к сотрудникам, уверен в своих подчиненных и не склонен жестко их контролировать.
Он верит, что если им поставить задачу, то они выполнят ее качественно и в срок или заблаговременно проинформируют о проблемах. Может быть, сотрудники действительно толковые и нет необходимости беспокоить их лишний раз. Но некоторые в такой ситуации могут расслабиться, начать откладывать задачи и не выполнять их вовремя или выполнять недостаточно качественно.

Ситуация 2.Менеджер очень ответственный, ему важно, чтобы сотрудники делали все в срок. Поэтому он требует занесения всех действий сотрудников в CRM-систему, каждое утро проводит летучки, вечером просит всех прислать отчет: что сделано сегодня, что запланировано на завтра. Еще есть ежемесячные отчеты, GPS-трекеры для сотрудников, которые работают «в полях», посещают клиентов. Кроме того, установлено специальное программное обеспечение, позволяющее видеть, что у сотрудника на мониторе. Несмотря на самые благие намерения менеджера: помочь подчиненным выполнить план и получить бонус — у сотрудников будет расти негатив. Они будут искать, как этот контроль обойти, избежать этого давления.
Подход должен быть сбалансированным. С одной стороны, менеджер должен доверять, а с другой стороны, управленческий инструментарий должен быть достаточно широк, чтобы руководитель при необходимости мог добавить тонуса сотрудникам.
На развитие доверия влияет много факторов, главный из которых — предыдущий опыт взаимодействия. Если сотрудник стабильно выполняет договоренности, соблюдает сроки, ему не требуются напоминания, то доверие к нему возрастает, а необходимость его контролировать уменьшается. Длительная и успешная история взаимоотношений менеджера и сотрудника приводит к появлению чувства надежности: «человек сказал — человек сделал». И наоборот, если сотрудник что-то сделал не так и не вовремя, то доверие к нему тает, а потребность его контролировать растет.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: