Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

• Система для учета работы выездных сотрудников, например Planado, позволит эффективнее взаимодействовать с сервисным персоналом, работающим вне офиса.

Подводя итоги, еще раз отметим важность баланса при разработке и выполнении контрольных процедур. Менеджер должен знать, чем занимается сейчас сотрудник, насколько он успешен в достижении целей, при этом не досаждая сотруднику чрезмерной отчетностью. Если задача для сотрудника новая, то и контролировать его придется больше, а если он что-то делает в десятый раз, то может быть вполне достаточно итогового «Все сделано».

• Как у вас настроен баланс между доверием и контролем?

• Используете ли вы менеджер задач, умеют ли им пользоваться все сотрудники?

• Какие технические средства для контроля вы используете?

• Если ли необходимость изменить систему отчетности?

В этой главе я расскажу о нескольких подходах к мотивации и о характерных особенностях сотрудников, работающих дистанционно.

Для иллюстрации различных факторов мотивации давайте начнем с примера виртуальной команды, участники которой не связаны формальными отношениями и работают добровольно… и без дополнительной оплаты.

Ярослав Ражев руководит отделом обучения в фармацевтической компании Stada. Основная целевая аудитория, на которой фокусируется Ярослав и группа тренеров, — медицинские представители. Работая вне офиса, они наносят визиты докторам, фармацевтам и другим специалистам в области здравоохранения, рассказывая о препаратах компании, их отличиях от конкурентов, последних проведенных исследованиях.

Поскольку ресурсы в современных компаниях всегда ограниченны, для некоторых проектов профессиональных тренеров не хватает. В таких случаях решено было привлекать к сотрудничеству медицинских представителей для помощи отделу обучения. В компании появился проект «Помощники тренеров», цель которого — подготовка новых учебных программ и доработка имеющихся.

«Мы решили реализовать этот проект в духе краудсорсинга, — рассказывает Ярослав, — и выяснили, что многие готовы в свое свободное время поработать над нашими задачами, если для них самих в этом есть интерес и польза».

Вот примеры задач, которые выполняют медицинские представители — участники проекта:

1. Подготовка тем для обсуждения на будущих тренингах.

2. Сбор возможных возражений и сомнений клиентов, возникающих в ответ на новую презентацию.

3. Использование алгоритма работы с возражениями и проверка его эффективности.

4. Предложение своих вариантов ключевого сообщения по продукту.

5. Предложение схемы визита госпитального представителя к рядовому специалисту (обычно представитель встречается с руководством и администрацией клиники).

6. Помощь группе тренеров во время цикловых конференций.

Эти задачи относятся к дополнительной неоплачиваемой работе, при этом у участников проекта не уменьшается норма визитов и другие плановые показатели.

Сотрудники участвуют в проекте из интереса, так как это позволяет расширить собственный кругозор, выполнить интересные задачи, выходящие за рамки обычной работы, получить дополнительные возможности для обучения. Многие хотят поделиться собственными знаниями и идеями, а кому-то интересно взаимодействовать с тренерами, узнать больше об их работе.

Сейчас такая группа помощников состоит из восьми человек, по одному в каждом регионе, а в центральном офисе выделили тренера, который курирует помощников; текущее взаимодействие осуществляется через группу в WhatsApp.

Как собирали команду

Участники проекта были отобраны в ходе конкурса, правила которого разослали по компании вместе с объявлением о его запуске. Желающим принять в нем участие нужно было создать небольшую презентацию из трех слайдов с ответами на следующие вопросы:

«Почему мне это интересно?»;

«Чем я могу помочь?»;

«Почему должны выбрать именно меня?».

Также участие в проекте нужно было согласовать с непосредственным руководителем; правда, это не было сложно, так как планы по основной работе не снижались, а одобрение от руководителей подразделения уже было получено.

В результате получили больше заявок, чем было необходимо, и отбирали участников на конкурсной основе.

При работе с помощниками сначала использовали формальный подход в постановке задач: «Вот задача, сроки, давайте выполнять». Ответом на такой подход стало и формальное выполнение. Например, однажды попросили проверить алгоритм работы с возражением и получили односложные ответы: «Да, работает». В результате получилось, что работа сделана напрасно, тренер не смог использовать результаты.

Подход в постановке задач изменили, стали анонсировать задачу и предлагать решить ее, самостоятельно установив сроки. Теперь откликаться стали практически все, иногда отказывается один человек, и то объясняя причину: «У меня подготовка к конференции, я просто не могу это сделать». «Данный подход предполагает опциональность и наличие желания выполнять задачу, и это работает лучше, — рассказывает Ярослав, — сейчас мы продолжаем его использовать».

Возможность проявить себя, внести свой вклад в развитие компании.

Возможность поработать вместе с тренерами — такая роль более значительна, чем у обычного медицинского представителя.

Выполнение интересных задач, отличающихся от ежедневных рутинных.

Дополнительные возможности для развития: участие в тренинговых программах, вебинарах, получение рассылки литературы.

Избранность, участие в закрытой группе экспертов.

Освещение работы и достижений во внутренних медиа.

Получение дополнительного плюса при ежегодной оценке результативности (при условии качественного выполнения основной работы в полном объеме).

Мы видим, что наличие комплекса мотивирующих факторов даже в отсутствие денежной мотивации помогает создавать результативную команду. Конечно, надо отметить, что базовый компенсационный пакет в Stada, как в и большинстве других фармацевтических компаний, уже достаточно хороший и сотрудники могут позволить себе выйти за рамки должностных обязанностей, не поднимая вопрос о дополнительной оплате. В то же время создание условий для развития и наличие системы отбора позволили привлечь в проект изначально мотивированных сотрудников, не нуждающихся в частом стимулировании.

Сотрудники с выраженной мотивацией достижениярассматривают сложные задачи как стимул к развитию, реагируют на появление препятствий с оптимизмом и энергией.