Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Одна из этих установок может преобладать как у сотрудника (мнение о самом себе), так и у руководителя по отношению к подчиненным.

Если руководитель имеет установку на данность, то все, что ему остается, – «подбирать правильных людей и увольнять неправильных». Однако ни один сотрудник не является «правильным», эффективным во всем. Неверие в возможность развития людей приводит к тому, что руководитель практически не делегирует работу на вырост и редко дает обратную связь. И в самом деле: а зачем ее давать? Ведь «люди не меняются»…

Установка на рост со стороны руководителя, напротив, влечет за собой обилие развивающих задач и частую обратную связь. Позитивные ожидания со стороны руководителя – «ты сможешь этому научиться» – приводят к тому, что люди действительно развиваются. Разумеется, развиваются не все, поскольку установка на данность может быть сильна у самого сотрудника в отношении себя.

Установка на рост необходима, но не достаточна для развития. Представьте себе финансиста, получающего удовольствие от аналитической работы и не желающего управлять другими людьми или заниматься продажами. Он имеет установку на рост в своей профессии, но развитие в неприоритетной для него области не произойдет или будет медленным и неустойчивым, поскольку он не хочет заниматься конкретной работой и совершенствоваться в ней – у него не хватает мотивации к развитию.

Мотивация к развитию может отсутствовать и потому, что сотрудник не видит проблемы в привычном для него способе действий. Например, на предыдущем месте работы его приучили молчать, не высказывать свое мнение в диалоге с руководителем, а просто выполнять приказы – так в той организации понимали «субординацию». Но вот он перешел на новое место. В какой-то момент его руководитель принимает неверное решение. Сотрудник знает об этом, но молча исполняет поручение – разумеется, с плохим результатом. Он не понимает, что правила игры изменились и здесь от него нужна инициативность, а «тупое исполнение» – это проблема. Чтобы сформировать необходимую мотивацию к изменению, руководитель должен дать сотруднику обратную связь, внятно донести до него принятую в компании норму: «Если у тебя есть идея о том, как сделать лучше, ты обязан ее высказать» . И благодарить за конструктивные предложения.

Следующий фактор – качество процесса развития. Этот процесс можно описать с помощью цикла Колба (рис. 7.1).

Представим себе, что сотрудник осваивает практику решения проблем под руководством наставника. Первый вариант прохождения цикла – «от теории к практике». Можно рассказать сотруднику об алгоритме и принципах решения проблем (начать с п. 3 цикла Колба), затем предложить ему использовать новые знания для решения реальной проблемы в своем подразделении. Он получит опыт и обратную связь, поймет, какие элементы концепции ему удалось применить успешно, а какие – нет. Такой подход оптимален, когда человек развивается в новой для себя области и практически не имеет опыта и стереотипов, которые необходимо пересматривать.

Альтернативный подход – «от практики к теории» – начинается с получения опыта (п. 1). Сотрудник решает проблему так, как умеет. Наставник наблюдает за процессом и дает обратную связь, помогая увидеть «зоны роста» и осознать правильную концепцию – алгоритм и принципы решения проблем. Этот подход лучше работает в ситуации, когда у человека уже имеется опыт и есть стереотипы, которые нужно скорректировать. В каждом из двух случаев необходимо пройти все элементы цикла, и лучше сделать это более одного раза для закрепления нового поведения.

Четвертый фактор – рабочая среда. Она может побуждать сотрудника к развитию, мешать ему или быть нейтральной. Например, если практика решения проблем стандартизована и используется по всей организации, сотруднику будет легче ее применять. Выполнение практики приведет к поддерживающей, а невыполнение – к корректирующей обратной связи со стороны коллег или вышестоящего руководителя. В нейтральном случае применение нового остается на усмотрение самого сотрудника – среда ему не мешает, но и не помогает. В плохом случае вышестоящий руководитель будет требовать немедленных решений, обесценивая усилия сотрудника по анализу проблемы и проработке возможных альтернатив. Новое поведение будет сопровождаться отрицательной обратной связью, а подкрепление получит отсутствие развития.

Вот еще один распространенный пример «препятствующей среды». Рабочие прошли обучение методам контроля и предотвращения брака, однако все они получают сдельную оплату, которая побуждает их «гнать вал», не обращая внимания на качество. В результате новые методы никто не применяет.

Что могут делать руководители и сами сотрудники, чтобы «включить» четыре перечисленных фактора развития? Ответы сведены в таблицу 7.1.

Не уделять внимания развитию людей

Развитие – это инвестиция времени и сил, отдача от которой наступает не мгновенно. Поэтому многие руководители практически все свое время тратят на управление исполнением текущих задач, не уделяют внимания развитию людей и вообще не считают развитие других своей работой, полагая, что это задача HR-службы. Постепенно возникает «порочный круг»: руководитель перегружен, а сотрудники чувствуют, что не развиваются, и теряют энтузиазм. Кстати, убеждение о том, что развитие занимает очень много времени руководителя, часто оказывается мифом. Хорошие наставники умеют помогать быстро. А еще усилия руководителя по развитию позволяют сэкономить время, которое тратится на контроль и исправление ошибок.

Отождествлять развитие только с формальным обучением

Формальное обучение способно помочь в развитии, но не заменяет его. Один мой знакомый постоянно посещает всевозможные тренинги и семинары, много читает. Однако заметных улучшений в его работе не происходит, поскольку он мало практикует то, что узнал. Не случайно руководители и наставники в компании Toyota говорят, что реальное развитие происходит только в «гемба» – на том месте, где выполняется работа.