Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Чарльз Дженнингс предложил модель «70:20:10», помогающую устранить этот разрыв {28}. В модели Дженнингса:

● 10 % времени выделяется на формальное обучение – чтение, занятия в классе или онлайн. Здесь сотрудник получает новые теоретические знания, необходимые в работе;

● 20 % времени расходуется на социальное обучение в ходе общения с руководителем и коллегами. Здесь можно обменяться опытом, получить помощь наставника, понаблюдать за работой других;

● 70 % времени отводится на обучение в ходе решения проблем и задач на рабочем месте. Здесь сотрудник применяет усвоенные знания, получает реальный опыт и обратную связь.

Разумеется, эти цифры полезно воспринимать не как догму, а как ориентир.

Игнорировать зону ближайшего развития

Развитие требует напряжения сил и сопровождается ошибками. Чем масштабнее необходимое изменение поведения, тем выше уровень стресса.

Представьте себе такую картину: человек, никогда не сидевший за рулем машины, внезапно оказывается в кресле пилота «Формулы-1», и до старта остается всего три секунды. При этом ему во чтобы то ни стало нужно выиграть гонку: по результатам заезда его команда либо останется в чемпионате и получит спонсорский контракт, либо вылетит из соревнований…

Я описал ситуацию, когда объем нового выходит далеко за рамки зоны ближайшего развития(по Льву Выготскому). В этой зоне лежат задачи или операции, которые сотрудник «почти может» делать самостоятельно и с которыми наверняка справится при минимальной поддержке (рис. 7.2). Очевидно, новичку сначала нужно показать устройство машины и помочь освоить базовые действия: включение двигателя, переключение передач и руление. И все это в безопасной среде – на тренировочной площадке, а не на гоночной трассе. Успешное освоение каждой операции должно сопровождаться поддерживающей обратной связью. После того как сотрудник освоит азы, его зона ближайшего развития расширится – и он сможет приступить к освоению более сложных и комплексных операций.

Подход «бросить в воду – авось выплывет» правильнее будет назвать испытанием, а не развитием, поскольку сильный стресс приводит к мобилизации уже имеющихся знаний и навыков, а не к появлению и закреплению нового поведения. Испытания могут быть полезны для определения границ зоны ближайшего развития.

Противоположная ошибка возникает, когда мы не даем человеку шанс проявить себя в решении новой задачи, хотя у него уже сформированы необходимые для этого навыки. Он застревает на «тренировочной площадке», хотя уже мог бы «ехать по трассе». О правильном балансе вызова и поддержки в развитии мы поговорим дополнительно.

«Развивать» ценности и потенциал через обучение

Честность – одна из распространенных ценностей, провозглашаемых организациями. Можно ли «обучить честности»? Для начала ответим на вопрос, является ли она новым для человека поведением. Как правило, ответ – «нет»: любой из нас способен говорить правду, хотя мы не всегда это делаем. Развитие честности можно свести к подбору людей, чьи установки и поведение не противоречат этой ценности (не нанимать патологических лжецов), и к созданию в организации такой среды, когда честным быть безопасно, а обманывать – рискованно и глупо.

С другими ценностями – та же история. Отклонение поведения «по ценностям» – тема для информирования, корректирующей обратной связи, встреч по исправлению или увольнению и для создания поддерживающей рабочей среды, но не для формального обучения.

Другую ошибку совершают руководители, старающиеся при помощи обучения «развить потенциал» сотрудников. Вспомним, что потенциал – это прогноз будущей эффективности человека в новой деятельности, например при повышении или ротации. Потенциал состоит из способности самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желания увеличивать текущий масштаб своих задач.

Согласно исследованиям Эллиотта Джекса {29}, способность к решению задач определенного масштаба «вызревает» по мере накопления жизненного опыта. Этот процесс сопровождается расширением горизонта мышления человека: формируется способность учитывать более долгосрочную перспективу и принимать во внимание более широкий набор факторов и взаимосвязей между ними. Это вызревание происходит в индивидуальном темпе, и его сложно ускорить обучением или наставничеством. Развитие потенциала можно поддержать, давая человеку возможность работать на максимуме своих текущих способностей, в зоне ближайшего развития. В результате одни сотрудники постепенно «созреют» для решения масштабных задач, а другие – нет.

Помогайте развивать один аспект поведения в один момент времени

Рекомендация «развивать аспект поведения» может быть непонятной. Традиционно считается, что люди развивают навыки (тренируются) или приобретают новые знания. Однако если мы продолжаем действовать в точности как раньше, это означает, что развития не произошло. Тренировка или познание нового – это подготовка, а не само развитие.

Мы часто недооцениваем количество времени и усилий, необходимых для изменения поведения. Попытка действовать по-новому одновременно во многих направлениях приводит к тому, что человек не преуспевает ни в одном из них. Поэтому лучше, если приоритетов развития на конкретный период у сотрудника немного – один, максимум два.

Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для результатов работы

К примеру, сотрудник хочет выучить английский язык. Однако если организация работает только с российскими клиентами и не планирует выходить на международные рынки, то это знание ему не пригодится в текущей работе и в обозримом будущем. Он вполне может учить язык факультативно (в нерабочее время и за свои деньги), а помощь руководителя и ресурсы организации лучше направить на поддержку развития в той области, где улучшение приведет к значимому прогрессу в работе.

В этой связи есть еще один важный вопрос: развиваться для текущей или для будущей (следующей) работы? Я не являюсь горячим сторонником «развития далеко на вырост» – слишком часто я наблюдаю ситуацию, когда у сотрудников, прошедших очередную дорогостоящую программу «перспективного развития», нет возможности применить то, чему они научились, в своей работе. Полученные знания быстро выветриваются из головы или устаревают. Прагматичный подход – развиваться (и развивать) для улучшения результатов текущей работы или для работы, которую сотрудник точно будет делать. Это и есть основной критерий выбора приоритетов развития.