Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

СОТРУДНИК. Договорились!

В некоторых организациях сотрудники после такого диалога создают ИПР – индивидуальные планы развития, включающие в себя описание приоритетов и конкретных действий по развитию. Как и в случае с формами регулярной оценки, чем короче и структурно проще будет план, тем лучше. Основной акцент следует делать не на форме плана, а на диалоге в процессе его создания.

Развитие – это ваша работа

В этот принцип заложены сразу два дополняющих друг друга смысла.

Во-первых, развитие неотделимо от работы, от того, что мы делаем. Если вы прошли обучение новому методу, но продолжаете действовать по-старому, развития не произошло.

Во-вторых, за свое развитие отвечаете вы сами, а не ваш руководитель. Подход «меня не развивают» или «меня должны развивать» нельзя назвать эффективным. Чтобы достичь устойчивых изменений в поведении, прежде всего нужно ваше собственное желание, ваша воля. Руководители и наставники могут и должны помогать в развитии – но развивается или не развивается каждый из нас сам. Развитие – это выбор и вера в то, что вы способны освоить новое.

Развивайте то, что важно для вас, и не переживайте по поводу своего несовершенства

«Идеальный сотрудник» развит равномерно: он прекрасно умеет взаимодействовать с людьми, принимает исключительно правильные решения, стрессоустойчив, энергичен, соответствует требованиям «цифровой эпохи», профессионален во всех смыслах этого слова и является полностью гармоничной личностью. Плохая новость: таких людей не существует – у каждого из нас есть сильные и слабые стороны.

Самые успешные люди в любой области развиты неравномерно. Они достигают выдающихся результатов благодаря одному или нескольким качествам и способностям, доведенным до совершенства. Пробелы и слабые стороны им не мешают или мешают не так уж существенно.

Из этой закономерности вытекают несколько выводов. Во-первых, развивать можно не только слабые, но и сильные стороны. Во-вторых, для правильной расстановки приоритетов важно понимать, какие ваши знания, навыки, привычки, личные качества (или их отсутствие) в наибольшей степени помогают или, наоборот, мешают достигать результата в важном для вас деле. Чтобы это понять и расставить приоритеты, нужно внимательно относиться к обратной связи других и самому обдумывать этот вопрос, проводить самооценку.

Ставьте конкретные цели развития и поощряйте себя

Многие из нас прекрасно осведомлены о пользе здорового образа жизни, однако идея регулярно заниматься спортом или пересмотреть привычки питания оказывается труднореализуемой. Немного проще все это делать тем из нас, кому уже «некуда деваться», когда неправильное питание или лишний вес вызывают сильные страдания. В этом случае мотивация очевидна: «Не изменишь поведение – будет больно».

К сожалению, такой подход к развитию имеет большие издержки. Разумнее не доводить ситуацию до кризиса, а постоянно поддерживать хорошую форму. Другой характерный пример, многим известный на личном опыте, связан с изучением иностранного языка. Заставить себя им заниматься не получается, пока не «припрет».

Проблема в том, что ресурс нашей воли ограничен. Однако помимо самопринуждения можно использовать и самопоощрение – например, хвалить себя за достижение конкретных целей в развитии (если смогу подтянуться на турнике пять раз, скажу себе «молодец!»). Подкрепления могут быть и другими, и тут важна ваша изобретательность и понимание себя. Для одних подкреплением может служить внеочередной шопинг, для других – возможность целый день читать любимую книгу. Подкрепление – это нечто небольшое, но ценное и приятное, что вы даете себе только в том случае, если достигнете цели.

Понемногу каждый день

Если продолжить примеры со спортзалом или изучением языка, то можно сказать, что есть два подхода к развитию. Первый разумно назвать спринтерским, второй – стайерским. В первом случае мы тренируемся раз в неделю по четыре часа и раз в год сидим на жесткой диете или идем на интенсивный языковой курс, где стараемся преодолеть языковой барьер за несколько дней. Мы сильно напрягаемся, получаем прогресс, гордимся достигнутым, однако поддерживать набранную форму чаще всего не получается. «Спринт» может дать толчок в развитии, но без регулярной практики результат исчезает – и нам снова приходится прибегать к самомобилизации.

Во втором случае мы каждое утро делаем зарядку и исключаем из рациона быстрые углеводы или читаем тексты на иностранном языке по две страницы в день и ежедневно заучиваем по нескольку слов. Поначалу это непросто, но постепенно нам становится легче. Мы чувствуем эффект – и новое поведение становится частью нашего обычного распорядка, превращается в привычное.

Кстати, именно так я рекомендую внедрять в работу все принципы, описанные в этой книге: выбрать немногие самые важные и регулярно их практиковать, а затем, когда они войдут в привычку, выбирать и практиковать новые.

Эта глава адресована первым лицам, думающим о внедрении практик регулярного менеджмента в своей организации. В определенном смысле создание, внедрение и совершенствование ПРМ – это тоже практика регулярного менеджмента. Поэтому мы рассмотрим этот процесс в уже привычном для нас формате принципов и алгоритма действий.

Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего звена, а не HR-менеджер и не консультанты

Если у руководителей организации нет желания совершенствовать процесс управления, вникать в содержание практик и применять их в своей каждодневной работе, внедрение лучше не начинать. Как бы ни были инициативны и профессиональны консультанты или HR-менеджеры, вовлеченные в проект, толку не будет: практики не приживутся.

В процессе внедрения у топ-менеджеров есть четыре основные роли, которые и составляют суть лидерства:

1. Спонсор – участвует в создании практик в роли заказчика, участника разработки и согласующей стороны.

2. Пример для подражания – осваивает и использует практики в своей работе с подчиненными (внедряем практики сначала для себя).