Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Найдите баланс вызова и поддержки

Я спрашивал многих руководителей о том, что делал для них лучший наставник. Примерно 80 % ответов можно отнести к двум категориям: «наставник бросал мне вызов» и «наставник меня поддерживал».

Один из частых способов бросить вызов – делегировать трудную задачу или проект «на вырост» или поставить под сомнение ограничение, в которое сотрудник привык верить. Например:

СОТРУДНИК. Я думаю, что смогу сократить время на этот этап максимум на два дня. Быстрее не получится.

НАСТАВНИК. Ты говоришь так, будто два дня – предел возможностей. А что, если ты поставишь цель ускориться в два раза? Что в этом случае ты сделаешь принципиально иначе?

СОТРУДНИК. Но это ведь невозможно! Я не знаю, как…

НАСТАВНИК. Подумай еще. Как это сделать? Я уверен, что это возможно.

СОТРУДНИК. А что, если…

Не менее действенный путь – показать работу коллеги, обладающего выдающимся мастерством в той области, которую осваивает сотрудник.

Конечно, вызов предполагает определенное давление и стресс. Но если человеку все время комфортно, то он, скорее всего, находится в зоне компетентности, а не ближайшего развития – а значит, не развивается.

Поддержка – второй инструмент хороших наставников. В самом распространенном варианте это поддерживающая обратная связь по поводу конкретных успехов в освоении нового дела. Кроме того, большинству из нас необходима вера в то, что мы справимся с новой задачей, – эта вера помогает нам не отступать перед трудностями и неудачами, сопровождающими процесс развития. Наставник может использовать ободряющие слова вроде: «Я вижу, ты сомневаешься, сможешь ли это сделать. Но я в тебя верю. Думаю, у тебя все получится». Или: «Ты совершил ошибку потому, что учишься. Извлекай уроки и продолжай. Я уверен, что ты все сможешь освоить».

Для развития нам необходим баланс вызова и поддержки, побуждающий нас выходить из зоны комфорта и браться за новые задачи, сохраняя при этом уверенность в своих силах. Этот баланс индивидуален: одним людям нужно больше вызова, другим – больше поддержки. Оптимальное соотношение находится опытным путем.

Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов

Есть два основных стиля работы с запросами на развитие: менторинг и коучинг. Ментор является экспертом в теме – он дает инструкции и советы, отвечает на вопросы сотрудника. Коуч задает сотруднику вопросы, помогающие найти нужные ответы самостоятельно.

Прежде чем давать совет, полезно уяснить:

● Правильно ли вы понимаете запрос и ситуацию? Вначале стоит задать вопросы и внимательно выслушать сотрудника и лишь потом давать совет.

● Спрашивает ли сотрудник совета, нуждается ли в нем в данный момент? Совет, данный без запроса, часто встречает сопротивление, хотя сотрудник может этого и не показать.

● Действительно ли у вас есть хороший совет? Иногда руководитель чувствует себя обязанным давать готовые решения. Это ложное ощущение обязанности может привести к поспешности.

В одной из книг Джеффри Лайкера о компании Toyota приведена японская поговорка: «Чем чаще вы берете чужую скрипку в руки, тем хуже вы как учитель» {30}. В Toyota избегают давать советы и готовые рецепты, если у сотрудника есть возможность найти их самому. В отличие от советов вопросы побуждают сотрудника к размышлению и поиску. Разумеется, вначале сотрудники проходят обучение основам конкретной работы и им дают готовые рецепты. Но по мере приобретения опыта стиль отношений меняется (табл. 7.2).

Для меня самого и для большинства знакомых руководителей роль ментора является более привычной. Вопросы же могут вызывать определенный дискомфорт, особенно когда руководитель сам не знает «правильного» ответа. Последнее часто бывает в сложных ситуациях, с которыми приходят опытные сотрудники, – и это абсолютно нормально: руководитель не может и не должен знать все ответы. Главное – помочь сотруднику их найти.

Сами сотрудники тоже испытывают стресс, сталкиваясь с необходимостью искать ответы на трудные вопросы. Это развивающий дискомфорт и тот самый вызов, о котором мы говорили выше. Ценность вопросов состоит в том, что они активизируют мышление и волю сотрудника. Ответ, который ты нашел сам, вызывает больше желания действовать, применять его на практике, чем чужой рецепт. Поэтому многим руководителям полезно освоить навык задавания вопросов. Заинтересованным читателям я рекомендую изучить модель коучинговых вопросов РОСТ (GROW) Джона Уитмора {31}.

Мы рассмотрим алгоритмы действий руководителя в двух ситуациях: первая – когда сотруднику нужно помочь освоить конкретный метод работы и руководитель выступает в роли наставника; вторая – периодические диалоги, обсуждение развития сотрудника за период.

Наставничество может происходить как по запросу сотрудника, так и по инициативе руководителя. В последнем случае, чтобы сформировать мотивацию к развитию, полезно начать с обратной связи о том, как сотрудник сейчас выполняет соответствующую работу.

1. Запрос:структурируйте запрос сотрудника (если это его инициатива) или дайте обратную связь (если это ваша инициатива).

2. Теория:объясните или продемонстрируйте принципы и алгоритм правильных действий.

3. Практика:сотрудник применяет полученное знание и получает результат.

4. Обратная связь:помогите сотруднику закрепить успех и скорректировать ошибки.

5. Тренировка:повторите п. 3–4 для закрепления навыка.

Например:

НОВЫЙ СОТРУДНИК ( обращается к руководителю ). Я готовлю презентацию на основе аналитической таблицы. У меня не получается сделать понятную диаграмму. Можешь помочь?

РУКОВОДИТЕЛЬ ( структурирует запрос ). Покажи, что получилось ( смотрит на слайд ). Какую мысль ты хочешь проиллюстрировать диаграммой?

СОТРУДНИК. Я хочу показать долю продаж по ассортиментным группам.

РУКОВОДИТЕЛЬ ( дает обратную связь ). Для этого лучше подойдет не линейный график, а «пирог» – круговая диаграмма. Давай я тебе расскажу, какие диаграммы для каких целей лучше использовать.

СОТРУДНИК. Да, давай.

РУКОВОДИТЕЛЬ ( объясняет теорию ). Выбор диаграммы зависит от того, какую мысль ты хочешь донести с помощью слайда. Если нужно проиллюстрировать долю, вклад в целое – используй «пирог». Если нужно показать изменение показателя во времени, лучше использовать линейный график или гистограмму – вертикальные столбики. А если нужно показать рейтинг, лучше подойдет линейчатая диаграмма – горизонтальные полоски.