Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

На четвертом этапесотрудник рассказывает нам, что он понял.

Если дело касается должности, связанной с продажами, мы поступаем так: сначала скидываем материалы для самостоятельного изучения, в которые входят скрипты и техника работы с возражениями.

Затем созваниваемся с сотрудником и спрашиваем, изучил ли он материалы, все ли понятно.

Далее демонстрируем рабочий стол сотрудника, показываем, как работает CRM-система, на примере общения с реальным клиентом демонстрируем, как надо подтверждать заявку.

То есть в период обучения сотрудника руководитель должен постоянно и плотно общаться с новым сотрудником. Все должно происходить примерно так: руководитель в присутствии нового сотрудника делает звонок клиенту, демонстрируя, как нужно с ним разговаривать по сценарию скрипта. После разговора он заполняет CRM-систему и уточняет у сотрудника, все ли ему понятно. Если все ясно, то просит сотрудника показать полученные знания на примере выполнения следующей заявки.

Такие моменты очень важны, потому что оценивать работу человека и требовать от него идеальных действий без элементарного введения в должность практически невозможно.

То же самое касается должностей, не связанных с продажами.

Для примера возьмем должность веб-дизайнера.

Допустим, есть компания, которая занимается изготовлением печенья с логотипами. У них на удаленной основе работают дизайнеры, которые создают макеты этого печенья для коммерческих предложений.

На первом этапе, для того чтобы этот дизайнер работал правильно и выполнял все требования, руководитель должен предоставить ему теоретический материал, отвечающий на вопросы:

1. Что представляет собой компания?

2. Какие у нас ценности?

3. Кто наши конкуренты?

4. Как мы с ними взаимодействуем?

Нужно рассказать новому сотруднику о внутреннем устройстве компании. Он должен знать, что есть такие отделы, которые обзванивают организации и высылают им коммерческие предложения, и только потом к дизайнеру поступает информация. Именно для этой компании и нужно сделать макет печенья.

Какие действия после этого должен совершить дизайнер?

• Быстро отреагировать на поступившую информацию.

• В течение часа сформировать шаблон-макет печенья, основываясь на пожеланиях компании.

• Выслать всю информацию менеджеру, который ведет проект.

На втором этаперуководитель должен созвониться с сотрудником и спросить о том, что он изучил и как именно собирается применять полученные знания. По итогам этого разговора сотрудник уточняет те моменты, которые ему остались непонятны. Руководитель в свою очередь должен убедиться, что у его сотрудника есть четкое понимание, как и что надо делать.

На третьем этаперуководитель демонстрирует работнику удаленный «пульт управления», с помощью демонстрации на экране поясняя механизм работы организации.

На четвертом этапесотрудник должен повторить все действия, которые изначально ему продемонстрировал руководитель: показать все доступы, рассказать о рабочих чатах и прочее.

Всегда надо помнить, что на любом из этапов кандидат может по разным причинам отказаться от предлагаемой должности. Если это произошло, не стоит злиться и обижаться. Да, вы потратили свое время на его обучение, но зато не приняли на работу сотрудника, который не будет вовлечен в работу вашей компании.

Разные причины могут повлиять на решение об отказе от должности.

Во-первых, возможно, человек думал, что удаленная работа будет настолько легкой, что не придется вникать во все процессы, а уж тем более учиться.

Во-вторых, кандидат мог переоценить свои силы, то есть претендовать на то, чему он не соответствует. Поближе ознакомившись с уровнем ответственности и объемом работы, решил отказаться.

В-третьих, бывают такие случаи, когда человека все устраивает и он хочет работать. Но, например, муж узнает, что жена нашла удаленную работу, а его это по каким-то причинам не устраивает.

В-четвертых, бывает такое, что человек просто не выходит на связь и ты не знаешь, в чем причина. Я всегда философски отношусь к таким моментам: пусть лучше человек отсеется на начальном этапе, чем я буду тратить время на работу с ним, посвящать в процессы работы моей компании, обучать, а он возьмет и покинет нас в самый неподходящий момент.

Выше я привела примеры системы обучения, ориентированные больше на стартап-проекты, в большинстве которых обучение проводит сам руководитель. Если же мы владеем определенным бюджетом для того, чтобы запустить работу удаленной команды, то функции наставника возьмет на себя тренер.

В этом случае процесс будет происходить иначе. Сначала HR проводит собеседование с кандидатом, а затем передает его тренеру, который готовит человека к работе.

Если нам нужен не один, а несколько человек, например, пять менеджеров, обучение проходит в группе. Причем лучше сделать видеозапись, где тренер рассказывает историю компании, чем она занимается, какие цели преследует и т. д. Конечно, человек может все это прочитать сам, но лучше, если мы представим информацию в форме видеоуроков. Это будет более правильно с точки зрения восприятия и запоминания.

Поначалу в своей компании я проводила обучение сама. Раз в неделю у нас возникала потребность в наборе новых сотрудников, мне было несложно выделить время на обучение этих людей. Но с увеличением количества персонала стало увеличиваться и время обучения.

Я заметила, что если раньше могла потратить на это час, то теперь у меня уходило три-четыре часа. Я поняла, что мне нужен отдельный человек для этой работы. Мы нашли тренера, которому я передала всю методологию и технологию обучения.

Есть один момент, который работодателям следует учитывать.

Когда появляется вакансия внутри компании, нужно сначала предложить ее своим сотрудникам.

Например, в моей компании было около 20 операторов call-центра. В итоге одна девушка из операторов перевелась на должность тренера. Ей было легко понять принцип работы, поскольку она изучила все рабочие моменты, будучи оператором. Конечно, это благоприятно сказалось и на самом формате работы.

Но в моей практике был и неудачный опыт. В агентстве по подбору персонала также нужен был тренер для HR. Из тех ребят, которые уже у нас работали, никто не проявил интереса к новой вакансии. Тогда мы описали функции тренера для HR и разместили объявление. В итоге приняли на работу девушку, которая работала тренером в фармацевтической компании. Но у нее ничего получилось. Мы пришли к выводу, что тренер должен знать именно тот продукт, которому он будет обучать. Поэтому намного проще сделать тренером внутреннего сотрудника, который знает компанию, продукты и функционал, чем брать стороннего человека и передавать ему внутреннюю технологию компании.