Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Постепенно в моей компании мы пришли к тому, что нужно создавать видеоуроки,потому что в неделю мы могли набирать до 40 операторов. Об индивидуальном обучении речи уже не шло.

На втором этапеобучения тренер организовывал групповой звонок, объяснял специфику работы, после чего делил претендентов на небольшие группы для более индивидуальной проработки с каждым коллективом.

На третьем этапетренер показывал, как и что делать.

Четвертый этапзаключался в том, что обучающиеся должны были продемонстрировать полученные знания. Далее готовые сотрудники направлялись к руководителю call-центра и распределялись по группам.

Я уверена, что среди моих читателей найдутся скептики, которые скажут: «Зачем все это нужно? Пустая трата времени! Лучше я возьму сразу подготовленного сотрудника и поставлю ему мотивацию выше рынка. Зато мне не нужно будет тратить время на его обучение и контроль». Запомните, такая логика никогда не приведет компанию к масштабированию.

Я уже говорила о том, что делаю ставки не на людей, а на правила работы компании. Высокая зарплата – лучшая мотивация для директора направления или партнера. То есть для тех должностей, где требуется личная инициатива. Но если мы говорим про исполнителей, то люди, которым ты платишь деньги, воспринимают это как обычную зарплату, а не как «крутой заработок выше рынка». То есть совсем не значит, что если они получат больше, то станут работать лучше. Если бы сотрудник, претендующий на исполнительскую должность, был профессионалом, которого не надо обучать даже правилам работы в компании, он бы уже давно занимался собственным бизнесом.

Конечно, бывают редкие случаи людей-самородков, не знающих о своих выдающихся способностях, но их процент среди претендентов – примерно 1 % к 100 %. Такие люди быстро становятся руководителями, потому что они инициативные и отличаются от общей массы. Остальные 99 % сотрудников нуждаются в том, чтобы им рассказали, как надо работать.

Даже если мы принимаем на работу опытного человека, надо понимать, что предыдущая компания вряд ли пыталась сделать из него великого профессионала.

В большинстве компаний сотрудники обычно работают по принципу: «Бери и делай правильно сам!» Но я считаю, что это гибельная позиция, поскольку сотрудник – это зеркало компании.

Итак, правильный ввод в должность – это отправная точка самостоятельного и качественного взаимодействия сотрудника с компанией и ее руководителем. Меня часто спрашивают: «Как управлять удаленными сотрудниками? Как правильно проводить контроль сотрудников?». На самом деле, если уделить особое внимание подбору людей и вводу их в должность (обучение и объяснение правил работы), не надо будет заморачиваться контролем, поскольку всем правилам работы сотрудник уже будет обучен. Нам останется только смотреть, соответствует ли претендент этим правилам или нет.

Зачастую приходится слышать, что удаленщиков считают плохими работниками. Когда интересуешься, почему, то обычно слышишь ответ работодателя о том, что ему непонятно, чем работники заняты весь день.

Например, компания занимается продажами в интернете. Заявки от клиентов сотрудники выполняют не тогда, когда это необходимо, а когда им это удобно. У меня возникает вопрос к работодателю: « Почему не прописаны нормативы о том, что звонить клиенту нужно в первые 15 минут после поступления заявки?», «Почему не назначен штраф за позднее оформление заявок?». Все эти шаги нужно продумывать заранее.

Следующий вид обучения – наставничество: выявление отклонений в процессе работы сотрудника и их исправление. Если это оператор или менеджер по продажам, то мы анализируем его показатели продаж. Например, мы видим, что показатели ниже установленных нормативов. В таком случае нам необходимо проводить раз в неделю мини-тренинги на тему продаж.

Основные направления наставничества:

• Выявление отклонений.

• Поиск причин их возникновения.

• Формирование действий, которые помогут изменить неправильный процесс, и обучение этим новым действиям своего сотрудника.

• На завершающем этапе нужно проверить, применяет сотрудник новые действия в своей работе или нет.

Допустим, личный помощник, который постоянно выполняет разовые задачи, все время что-то делает некачественно и выдает незавершенный результат. Каждый раз руководитель недоволен полученной работой, сроки выполнения которой также приходится сдвигать. Что нужно в таких ситуациях? В первую очередь понять, почему такая проблема возникает и как мы будем в ней разбираться. Мы должны спросить сотрудника: «Почему в этот раз у тебя не получилось сделать сразу так, как это должно быть?» Ответ наверняка будет таким: «Я не знал, как правильно сделать, потому что для меня это что-то новое. Я постарался изучить самостоятельно, и, как мне кажется, то, что я сделал – верно».

В некоторых моментах сотрудник некомпетентен. Как решить этот вопрос? Вы должны придумать такое новое действие, которое изменит ситуацию. Следовательно, при постановке задачи мы должны поинтересоваться у сотрудника, в чем ему необходимо помочь.

Выполнение этой задачи мы должны контролировать не в самом конце, а в промежутках. Мы говорим примерно так: «Вот действия, которые мы предпримем для изменения сложившейся ситуации. На выполнение задачи вам отводится неделя. В среду я буду ждать отчет о том, что выполнено и какие проблемы возникли при выполнении задачи».

Приведу пример наставничества менеджеров по продажам.

Например, у нас есть норматив: из 100 разговоров должно быть 10 успешных бесед с выходом на ключевого руководителя, который готов рассмотреть наше предложение. Выполнение такого норматива считается хорошей работой сотрудника. Раз в неделю мы анализируем показатели и видим, что у кого-то 10 %, у кого-то 20 %, а у кого-то 5 %. То есть из 100 руководителей компаний только 5 готовы рассмотреть наше предложение.

Что другие компании обычно делают в таком случае? Они сразу предъявляют претензии: «Почему так плохо? Надо, чтобы было 10!». Да, надо. Но раз мы получили такой результат, пришла пора разобраться, в чем проблема. Что мы предпринимаем?

1. Смотрим, на каком этапе взаимодействия с клиентом происходит сбой.

2. Анализируем прочее взаимодействие с клиентом и замеряем процент там.

3. Анализируем звонки, которые остались без ответа.

4. Смотрим выполненную работу всех сотрудников и выявляем тех, кто дал самый низкий показатель.

Допустим, самый низкий показатель – на этапе общения с секретарем. Скорее всего что-то пошло не так в диалоге. Мы прослушиваем запись разговора этого сотрудника и того, кто показал лучший результат. Находим сходства и различия.