Евгения Тудалецкая - Нет офиса – нет проблем [litres]

Каким образом решать задачу? Собственник понимал, что существует практика создания call-центров удаленно. Так он вышел на меня. Мы оставили без изменений структуру его офиса и дополнительно наняли людей на удаленную работу. А человек, который управлял офисными операторами, стал дополнительно управлять и удаленными операторами. У них был единый процесс работы, очередь обработки заявок и так далее. Спустя год мы созвонились по инициативе руководителя этого интернет-магазина. Он поблагодарил за то, что я помогла открыть новые горизонты его бизнеса. В разговоре выяснилось, что постепенно он всех операторов вывел на удаленку. В итоге остались лишь два оператора в офисе и один руководитель, который собирается уходить в другую компанию. В связи с этим собственник бизнеса поставил перед собой амбициозную задачу – найти нового руководителя для работы вне офиса. Мы подобрали ему такого человека. Причем на значительно меньшую зарплату, чем была у его предшественника. История завершилась тем, что от офиса остался только склад.

Вопрос вообще поставлен неверно. Если работодатель не смог обучить удаленного сотрудника, он не сможет обучить и офисного. Лучше будет так: «Как мне правильно обучить удаленного сотрудника?» Если этот вопрос будет звучать так, станет более понятно, как его решать.

Что такое обучение? Это прописанные правила и передача информации. А если собственник сам не понимает, что должен делать его сотрудник, соответственно, он не поймет и то, чему его надо учить.

Профессор экономики Стэндордского университета Н. Блум провел эксперимент. Он внедрил удаленные отделы продаж в китайскую компанию Ctrip. В ней работают 16 000 сотрудников, она торгуется на NASDAQ. По исследованиям Стэнфордского университета в 2015 году просчитано, что удаленные сотрудники эффективнее на 13,5 %. Поэтому не стоит думать, что эффективное управление удаленными сотрудниками – это миф, а не реальность. Есть факты, от которых не уйдешь. Но есть и мнения, которые формируются теми, кто даже не пробовал создавать у себя в компании удаленный менеджмент. И вот оно как раз гласит, что удаленные сотрудники работают хуже офисных.

Самая распространенная утопичная логика предпринимателя МСБ при создании удаленного офиса или масштабировании бизнеса: « Найдите мне классных людей, чтобы я ничего им не объяснял, и пусть они приведут мою компанию к успеху». Так следует себя вести исключительно с поиском руководителей, но никак не исполнителей.

30 % успеха – это дисциплина самого собственника / руководителя компании. Под дисциплиной я понимаю умение ставить задачи и контролировать результат их выполнения.

Правила прописаны, люди находятся на своих местах. Далее нужно уметь задать верное стратегическое направление, при этом ставить тактические задачи, которые приведут к результату.

Контроль собственника/руководителя должен присутствовать всегда. Но это совсем не значит, что контролировать – значит постоянно мониторить, в какой точке мира сотрудники находятся и что они делают каждый час. Люди могут работать автономно. Поставленная им задача имеет определенный набор итоговых действий и срок выполнения этих действий. Поэтому контролировать стоит не процесс, а факт и качество выполненного действия.

Основная ошибка – работать с удаленными сотрудниками с привычкой офисного подхода небольшой компании. Когда нет базы в виде прописанных правил, зато есть возможность подойти и посмотреть, чем там занят сотрудник.

При удаленном управлении вначале нужно прописать правила игры, дать сотруднику разъяснения, как он должен взаимодействовать с вами, и научиться ставить задачи, контролируя сроки и качество исполнения. А если вас не устраивает качество исполнения – научиться погружаться в процессы и быть наставником, а не диктатором.

Я тоже около года перестраивала свой стиль управления, училась слышать и воспринимать своих сотрудников, и самое главное – училась строить команду результативных ребят и при этом не требовать от них чего-то с позиции «вы должны».

Удаленный сотрудник будет работать вовлеченно и по совести, потому что вы даете ему возможность удовлетворять свои финансовые потребности, не работая в офисе.

Мои подходы к подбору персонала изменились. К примеру, раньше я жестко относилась к этому вопросу: неподходящий, как мне казалось, кандидат быстро получал отказ, и я искала следующего. Теперь я не смотрю на соискателя с точки зрения мгновенного результата, я пытаюсь понять, насколько он вообще хочет работать со мной, в моей команде, исполнять тот функционал, который я хочу ему доверить. Я даю кандидату шанс проявить себя и системно подхожу к его обучению. На этом этапе многие уходят сами: они понимают, что не тянут, не соответствуют предъявляемым требованиям. Но те, кто действительно вовлечен в дело, стараются научиться новому и в итоге работают организованно и эффективно.

В данный момент я нахожусь на другом этапе управления, на уровне еженедельного контроля, у меня нет желания заниматься ежечасным контролем.

Поэтому я хочу поговорить про особенности, связанные со стилем управления.

Это важно. Именно стиль управления удаленными сотрудниками имеет отличия от управления офлайн.

В привычных структурах реальных офисов есть разные стили управления.

Есть руководители-диктаторы, которые четко, жестко ставят задачи, нормативы, сверяются с показателями. Они жестко спрашивают, они дистанцируются, они отстранены и всячески дают понять своему сотруднику: « Я руководитель, а ты никто, ты – всего лишь пешка».

При создании проектов я руководствовалась теми привычными предыдущими навыками, которые приносили эффект на предыдущих должностях. Я, конечно, стала замечать, что мое привычное поведение при удаленной работе не дает нужного результата. Самое интересное, что те сотрудники, с которыми я начинала работу в своем привычном стиле, не были до конца вовлечены, чувствовалась дистанция, отстранение от меня как от руководителя.

Иногда я перегибала палку. Остановлюсь подробнее на одном из ярких примеров.

Я взяла себе в помощники администратора соцсетей, но меня не устраивало, что она не постоянно находилась на связи. Я задавала ей какой-то вопрос и могла получить ответ через 2 часа или на следующий день. Помню, я написала жесткое письмо, хотя это были ее первые дни работы.

В привычном формате я изложила то, что меня не устраивает, и получила реакцию не менее жесткую. В ее письме был интересный вопрос: «Да, я вам отвечаю в полном объеме действительно тогда, когда у меня получается это сделать, но что вы скажете о результате моей работы?» Этот вопрос заставил меня задуматься. Сотрудник оказался умнее меня.