Генри Клауд - Сила других. Окружение определяет нас

По каким-то причинам жизнь научила вас, что вы должны все делать самостоятельно. С практической точки зрения это выражается в том, что вы не позволяете себе в ком-либо нуждаться. И несмотря на то что вы заботитесь о других и помогаете им , вы не восполняете собственных потребностей. Вы даете – и зачастую много, но вы не много принимаете, получаете. Вам легко помогать другим, но трудно позволить им помочь вам, особенно эмоционально.

Иногда именно такой путь становится естественной дорогой к лидерству: ответственный ребенок, опора семьи, защитник – тот, от которого постоянно зависит кто-то другой. Не сосчитать, сколько генеральных директоров из тех, с кем мне довелось работать, с детства были самыми ответственными среди братьев и сестер, с раннего возраста привыкшими браться за то, за что не брались другие. Еще в юности они стали теми, от которых зависят другие, а не теми, кто сам от кого-то зависит. Но когда они продолжают придерживаться этого же стиля взаимодействия, находясь в директорском кресле, в браке или в других значимых отношениях, которые подразумевают взаимную зависимость, эта привычка становится для них проблемой. Они всегда выкладываются, работают на результат для всех, следят, чтобы все было сделано, и редко берут от окружающего мира то, что нужно им самим.

Еще хуже, что кого-то на Первый участок сдвигает именно роль лидера. Сколько раз мы слышали, что наверху одиноко? И многие руководители действительно чувствуют себя одинокими. Но так быть не должно, и лучшие руководители умеют избегать перехода на Первый участок. Конечно, эффективное управление подразумевает и способность к принятию жестких решений, обязывает оставаться хозяином положения, последней инстанцией. Но лидерство не должно приводить к одиночеству и изолированности. Если это так, то что-то пошло неправильно, и это нужно починить.

Недавно мне позвонила одна дама, руководитель предприятия, столкнувшаяся с серьезными трудностями, – абсолютно всем лидерам время от времени приходится с ними сталкиваться. Я спросил, что говорит по этому поводу совет директоров.

– Что? – переспросила она. – Я ничего им об этом не рассказывала.

– Почему же? – уточнил я. Я знал, как представители совета любят и уважают ее, но, что еще более важно, я знал о силе коллективного сотрудничества и о том, что они могли бы дать ей ценные советы.

– Я не могу позволить им увидеть меня в такой непростой ситуации. Я не могу показаться им такой уязвимой, – ответила она.

– Опять же, почему? – продолжил нажимать я.

– Потому что они смотрят на меня как на успешного лидера, – сказала она. – Они ждут, что я справлюсь с порученной работой, и я знаю, что смогу это. Я не могу позволить им увидеть, какие трудные у меня бывают времена.

– Ты шутишь? – удивился я. – Если ты не можешь рассказать о своих проблемах, то это не совет директоров. Их всех нужно уволить. Если у их коллеги возникли трудности, они первые должны обо всем узнать и быть готовыми помочь. И я знаю, что они сделают это. Они не ждут, что ты будешь суперженщиной, они ждут, что ты будешь директором. И ты отлично справляешься с работой и продолжишь справляться. Но именно в этот момент тебе нужна их помощь и поддержка. И особенно это нужно для того, чтобы ты продолжила отлично выполнять свою работу! Это часть их обязанностей.

Я смог до нее достучаться, и она рассказала им о происходящем. И этот единственный шаг изменил все. Они встали на ее сторону и вытащили из ужасного Участка номер один.

Однако, как мы все знаем, иногда бывает более мудрым, уместным и стратегически верным не выкладывать сразу все карты на стол. Известно, что рабочее пространство может быть очень жесткой конкурентной средой, где действуют люди с собственными интересами и самыми разными мотивами. Тем более важно найти место, где вы можете обрести правильные связи, в которых мы все нуждаемся.

Если вы не можете найти такие связи в одном из аспектов своей жизни, пусть даже временно, то это дает еще больше поводов искать иные поддерживающие отношения. Если вы оказываетесь в ситуации, когда не можете показать свою уязвимость абсолютно нигде , нигде не можете подключиться к людям для получения их энергии, поддержки, новостей и тому подобного, то что-то идет по-настоящему неправильно. Комплекс лидера, стыд, страх, давление или привычка только что загнали вас в угол, где вы не можете развиваться и рискуете в конце концов зачахнуть.

В период написания этой книги я был на одном редакторском собрании, где один человек сказал: «О, я помню того начальника. С ним я не мог быть настоящим… это было слишком опасно. Но я знал, что, чтобы выжить при нем, мне и моему лучшему другу нужно часто встречаться ради взаимной поддержки и чтобы напомнить друг другу, что сумасшедшим был он, а не мы! Это помогало нам и до, и после общения с ним». Отлично. Даже невыносимым людям нельзя позволять превращать вас в тех, кто не способен открыться кому бы то ни было, и загонять вас в угол Первого участка. Однако слишком часто именно это и происходит.

Билл Хайбелс (Bill Hybels), основатель Глобального саммита руководителей (Global Leadership Summit), и я несколько лет проводили семинары для лидеров, на несколько дней собирая на озере Мичиган группу успешных руководителей как из сферы бизнеса, так и из числа некоммерческих организаций. Для руководителей это был прекрасный повод сбежать от текучки, побыть с равными себе и подумать о различных вопросах лидерства.

Я начал раздавать участникам семинара вопросник, чтобы собрать данные о том, как работает их мир. Некоторые вопросы были направлены на выявление того, как именно пребывание в руководящей роли вытесняет их на изолированный Первый участок. Вот кое-что из того, что удалось выяснить:

– Вопрос: Есть ли у вас такое место, где вы можете быть на 100 процентов честными и незащищенными, где вы можете полностью открыто говорить о трудностях, конфликтах, нуждах, слабостях и т. д.?

– Результат: 80 процентов руководителей ответили: «Нет, у меня такого места нет».

– Вопрос: Есть ли у вас человек или группа людей, полностью посвящающих себя поддержанию вашего роста и успешности как лидера? Главная задача этих отношений – только помогать вам?

– Результат: 80 процентов руководителей ответили: «Нет, этого у меня нет».

И теперь самый показательный момент:

– Вопрос: Испытывали ли вы за последний год эмоции, про которые могли бы сказать, что они достигли «клинических масштабов»? Выгорание, потеря энергии, трудности в мотивировании себя, концентрации на проблеме, тревога, стресс, депрессия, появление зависимости или вредных привычек, проблемы со сном и т. д.

– Результат: 80 процентов руководителей ответили: «Да».