Майкл Джордж - Бережливое производство

Чтобы выбрать из тысяч поставщиков тех, с кем работать дальше, персонал отдела снабжения оценил их по следующим критериям.

• Каков объем сделок с каждым поставщиком.

• Кто из поставщиков важен со стратегической точки зрения и почему (единственный поставщик, важен из-за объема, технологии или критический для производства изделий или услуг Lockheed Martin).

• В какой степени Lockheed Martin может воздействовать на данного поставщика.

• Нынешнее состояние отношений между Lockheed Martin и данным поставщиком.

Эти оценки сопоставлены с финансовыми и кадровыми возможностями Lockheed Martin помочь поставщикам стать лучше. Результатом проведенного анализа был перечень из 200 поставщиков, с которыми хотел работать центр снабжения MAC-MAR, и те, кто занимался конкретными программами. Перечень включал пояснения «ПОЧЕМУ» для каждого поставщика, например, чтобы снизить время выполнения заказа, улучшить поставки, оптимизировать выпуск новой продукции, оптимизировать управление рисками, снизить затраты и т. д. На протяжении нескольких последних лет эта информация помогает им внедрять десятки проектов по развитию поставщиков, от рабочих семинаров по кайдзен (в центре внимания которых — составление карт потока создания ценности) на предприятии поставщика до проведения симпозиумов поставщиков и работы экспертов Lockheed Martin с поставщиками на условиях частичной или полной занятости.

Ничто не может заменить рациональный процесс отбора проектов, который был описан в главе 4. Тем не менее, составив итоговый список потенциальных проектов, следует оценить вероятность успешной реализации каждого из них в вашей организации. Не существует раз и навсегда установленных правил, определяющих, за какие проекты следует браться в первую очередь, за какие — во вторую, а какими не стоит заниматься вообще. Однако в целом те виды проектов, которые описаны в данной главе, будут более эффективными, если организация уже обладает определенным опытом, поскольку:

• эти проекты предполагают преодоление организационных барьеров — будь то объединение различных внутренних подразделений или вовлечение поставщиков и клиентов;

• используемые инструменты могут напугать новичка в области метода «бережливое производство + шесть сигм» (например, 5S, который требует от сотрудника перемен на собственном рабочем месте);

• данные проекты требуют определенного уровня культурной подготовленности и увлеченности совершенствованием.

Тем не менее за подобные проекты могут браться и команды новичков, при условии экспертного коучинга, который осуществляют «черные пояса» или «мастера черного пояса», обладающие как блестящей технической подготовкой, так и великолепными навыками работы с людьми.

Авторы: Кимберли Уотсон-Хемфилл (George Group) [31] и Род Скьюз (Caterpillar Inc.) [32]

Летом 2001 года один из служащих предприятия Caterpillar, расположенного в Малаге, Испания, пытался забронировать гостиничный номер в городе Пеория, штат Иллинойс, однако его корпоративную кредитную карту не приняли. Служащий позвонил в корпоративное бюро по организации поездок в Пеории, надеясь на помощь, однако никто из сотрудников бюро не знал о его кредитной карте ничего. Бюро по организации поездок связалось с финансовым отделом корпорации, однако там тоже были не в курсе дела.

В конечном счете проблема была улажена, однако этот случай вызвал цепную реакцию — в подразделениях корпорации поняли, что это лишь верхушка огромного айсберга.

• На предприятиях Caterpillar в разных странах используется множество программ в области кредитных карт.

• Нет никакой увязки этих программ между собой.

• Узнать число кредитных карт, которыми располагает компания, невозможно, как невозможно получить информацию о расходах или скидках (финансовых стимулах), которые имеет компания в рамках данной программы.

Это значило, что если Caterpillar хочет сделать программу использования кредитных карт в рамках компании управляемой, ей предстоит разработать совершенно новый процесс.

Модель DMAIC, которую иллюстрировали примеры в предыдущих главах, весьма эффективна, если вы занимаетесь оптимизацией уже существующих процессов, услуг или продуктов. Однако базовый комплекс инструментов DMAIC, используемый многими организациями, не обладает строгостью, необходимой при создании новой услуги, продукта или процесса (или их радикальной перестройке). Майлс Бурке из Lockheed Martin, который многократно упоминался в этой книге, обнаружил, что некоторые процессы снабжения так сложны, а диапазон вариантов подхода к работе разных исполнителей так велик, что занялся радикальной перестройкой процесса, решив отказаться от составления карт потока создания ценности. Было ясно, что попытки обеспечить 14 внешним клиентам приемлемое время выполнения заказа, совершенствуя существующий «процесс» (если его вообще можно было назвать процессом), обречены на провал.

В случае с Caterpillar нельзя было говорить о «разрывах» в потоке создания ценности, поскольку данный поток в компании отсутствовал на макроуровне. По грубым прикидкам, при относительно скромных инвестициях доступных ресурсов можно было добиться сокращения явных затрат в размере $500 тыс. в год (то есть «время выполнения заказа», в течение которого можно было добиться результатов, было вполне приемлемым). Основная задача состояла в том, чтобы собрать разнородные составляющие и объединить их в поток создания ценности, отвечающий потребностям компании и сотрудников, которые используют систему кредитных карт.

Когда вы беретесь за проектирование нового продукта, услуги или процесса (или радикально перестраиваете существующий процесс, начиная с чистого листа), основная проблема заключается в том, что очень много неизвестного — намного больше, чем при отладке того, что уже есть. Вы не знаете, что хочет клиент. Вы не знаете, какие модели и подходы приемлемы для вас. У вас может не оказаться мощностей для обеспечения требуемых функциональных возможностей.

Оптимальная модель совершенствования, применимая в подобных ситуациях, называется по-разному: DMEDI (Определение — Измерение — Исследование — Разработка — Внедрение), DMADV (Определение — Изменение — Анализ — Проектирование — Проверка), или просто проектирование по критерию «шести сигм» (Design For Six Sigma, DFSS), или проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» (Design for Lean Six Sigma, DFLSS). В этой главе мы используем термины DMEDI и DFLSS как взаимозаменяемые. Несмотря на разные названия, по существу все это бизнес-стратегии для осуществления любых значимых проектов, существенная часть которых приходится на проектирование нового продукта. Все они по сравнению с DMAIC уделяют больше внимания сбору данных о клиенте и на каждом этапе переводят «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания нового продукта. Хотя модель DMEDI требует дополнительных инструментов, в ее основе лежит методология DMAIC, и она также опирается на факты и данные.