Майкл Джордж - Бережливое производство

4) Определение приоритетности технических требований (чтобы сфокусировать усилия при проектировании).

5) Определение целевых показателей эффективности.

Связь между этими этапами тщательно продумана так, что в конце вы можете установить, в каких именно составляющих услуги / продукта воплотились определенные нужды клиента. По ходу дела вам придется отвечать на такие вопросы:

• Каковы ваши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

• Как соотносятся эти сильные и слабые стороны с приоритетами клиента?

• Какие разрывы следует ликвидировать?

• Можете ли вы чему-то научиться у конкурентов?

• Есть ли возможность совершить прорыв, чтобы превзойти конкурентов?

• Есть ли какие-то нужды клиента, которые вы не можете измерить? Если да, как вы будете удовлетворять эти нужды?

• Есть ли противоречия, которые невозможно разрешить в ходе проектирования?

• Достижимы ли целевые показатели?

Кроме того, команда оценивает последствия в случае, если не будут достигнуты целевые показатели или не будут выполнены технические требования. Такой анализ предполагает оценку различных рисков (для клиента и для бизнеса) и определяет, позволяют ли возможности организации достичь целевых показателей эффективности. Поскольку на стадии «Измерение» знания о проекте значительно расширяются, команды часто обнаруживают, что первые плоды можно получить очень быстро: преобразования, целесообразность которых очевидна, легко обратимы и не требуют крупных капиталовложений. Команда должна как можно быстрее использовать подобные возможности достижения успеха и начать накопление финансовых преимуществ. Немедленному внедрению может помочь мероприятие кайдзен.

Стадия «Измерение» завершается шагом «контроль результатов». Команда и руководство должны почувствовать, что «голос клиента» учтен во всех аспектах, а технические требования ясны и четки. Команда подбирает важнейшие показатели и начинает отслеживать их по определенной системе. На следующей стадии осуществляется генерация основополагающих концепций.

Стадия «Измерение» была нацелена на то, чтобы получить представление о «голосе партнера по процессу» путем проведения ряда глобальных опросов. Эти опросы учитывали нужды «странствующих рыцарей» Caterpillar (тех, кому проходилось проводить много времени в разъездах), а также тех, кто пользовался картами для снабжения и в иных деловых целях.

Опрос № 1. «Голос бизнеса»

Этот опрос был разослан во все подразделения компании, поскольку с его помощью команда хотела понять, какие бизнес-требования должна удовлетворять глобальная система кредитных карт, и собрать данные для составления запросов на коммерческое предложение, которое они собирались разослать потенциальным поставщикам. Они получили шестьдесят ответов от всех основных подразделений. Соответствующие услуги компании оказывало множество разных банков, общее количество кредитных карт составляло 25 тыс., расчеты осуществлялись в 23 видах валют, а число операций доходило до 800 тыс. в год. Размер сборов варьировался в весьма широком диапазоне, а скидки за пределами США практически отсутствовали. Впервые была определена величина административных расходов.

Оказалось, что для подразделений компании важно следующее:

• карты принимаются в любой точке земного шара;

• удобство отчетности о расходах;

• гибкость при использовании карт для снабжения.

Кроме того, респонденты отмечали, что они заинтересованы в объединении функциональности карт для поездок и развлечений и закупочных карт. Компания надеялась, что это позволит снизить сложность процесса.

Опрос № 2. «Голос партнера по процессу» (Разъезды)

В Европе, Азии, Австралии и США было опрошено 220 сотрудников, которым приходилось часто совершать поездки. В основу опроса лег список из 17 характеристик кредитной карты, которые респондентам предлагалось расположить в порядке значимости. Ответы показали, что критическое значение имеют 14 характеристик, при этом никто из пользователей не внес в список собственные дополнения. (Впоследствии оказалось, что все эти характеристики имеет большинство предлагаемых кредитных карт.) Кроме того, в ходе опроса собрана информация, в каких банках удовлетворенность клиентов оказалась самой высокой, а в каких — самой низкой.

Опрос № 3. «Голос партнера по процессу» (Снабжение)

Были опрошены 136 пользователей закупочных карт по всему миру. Этот опрос предложил клиентам оценить важность 12 основных критериев. Как и в ходе предыдущего обследования, все критерии признаны важными, а список не был дополнен. Собрана и информация о самом низком и самом высоком качестве оказываемых услуг.

Вооружившись данными о «голосе партнера по процессу», команда занялась развертыванием функции качества (QFD) и разработала несколько «домиков качества». Первый «домик качества» включал потребности, которые изучались в ходе опросов, и соответствующие им критические измеримые требования (см. рис. 14.2). Самыми важными требованиями были следующие: 1) карта должна быть пригодна для поездок, закупок и оплаты телефонных разговоров, 2) карта должна приниматься в разных странах, 3) она должна быть универсальной для всех подразделений Caterpillar, 4) совместимость программного обеспечения и 5) количество расчетных валют.

Рис. 14.2.Первый «домик качества» (фрагмент)

Следующий домик качества преобразовывал эти требования в более детальные функциональные возможности карты или технические требования. Этот домик обеспечивал критерии оценки различных проектов на стадии «Исследование».

Контроль качества результатов подтвердил, что проект должен обеспечить ожидаемый эффект.

Ниже представлен фрагмент первого «домика качества», который разработала команда компании Caterpillar в рамках проекта «Глобальная кредитная карта». Домик увязывает нужды клиента / «партнера по процессу» (левая колонка) с важнейшими требованиями (верхние колонки). Баллы по каждому требованию умножаются на оценку значимости (справа), после чего суммируются по вертикали для определения рейтинга приоритетов.

Определившись с требованиями, команда должна ответить на вопрос: «Каков оптимальный путь удовлетворения нужд клиентов на уровне концептуального проектирования?»

Именно здесь и появляется инновация. Обычно команды выявляют конфликт нужд клиента и возможностей компании, которая не в состоянии их удовлетворить, конфликты между различными параметрами проектирования или конфликты между затратами и производительностью. Часто приходится идти на уступки или компромиссы — однако если найдены решения, позволяющие разрешить данные конфликты, это ведет к появлению более прогрессивных изделий или услуг.