Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Эндрю полагает, что справиться с растущими проблемами iTeam поможет расширение продаж покупателям в Европе и Азии. Как бы то ни было, такое расширение потребует инвестиций в развитие цепи поставок, в том числе в новые каналы дистрибуции и в развитие отношений с новыми клиентами и поставщиками. Понадобятся также изменения в системе производства iTeam, чтобы увеличить производственные мощности.

Самое главное то, что отдел продаж компании, возможно, тоже придется развивать. iTeam росла так быстро, что никогда не составляла формализованного плана продаж. В соответствии с личной философией Эндрю кто сказал, что в команде нет я? [13]iTeam придерживалась в значительной степени неформального подхода к управлению отделом продаж, полагаясь в основном на активную работу продавца и комиссионное вознаграждение. Кроме того, ранее благодаря более выгодным ценам торговым представителям компании не нужно было развивать отношения с клиентами или розничными партнерами с целью генерировать продажи – невысокой цены было достаточно, чтобы покупатели оставались довольны.

Теперь Эндрю Тейлору и его команде нужно многое обдумать, чтобы понять, куда двигаться дальше.

1. Какие внешние факторы с наибольшей вероятностью повлияют на будущее планирование iTeam и каким может быть воздействие каждого из них?

2. Какие аспекты внутренней (организационной) среды могут повлиять на будущее планирование iTeam и каким образом?

3. Дайте совет Эндрю Тейлору в отношении будущего плана продаж iTeam. На ваш взгляд, какие меры ему следует принять с учетом внешней обстановки и текущих обстоятельств?

Chonko, Lawrence B., Douglas B. Grisaffe, Fernando Jaramillo, and James A., Roberts. Examining the Impact of Servant Leadership on Sales Force Performance. Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (лето, 2009). С. 257–276.

Flaherty, Karen, Son K. Lam, Nick Lee, Jay Prakash Mulki, an Andrea L. Dixon. Social Network Theory and the Sales Manager Role: Engineering the Right Relationship Flows. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 29–40.

Gebauer, Heiko. Exploring the Contribution of Management Innovation to the evolution of Dynamic Capabilities. Industrial Marketing Management 40 (ноябрь, 2011). С. 1238–1250.

Lee, Ruby P., Jean L. Johnson, and Xinlin Tang. An Investigation into the Role of IT Integration, Relationship Predictability and Routinization in Interfirm Relationships: From the Structuration Perspective. Industrial Marketing Management 41 (февраль, 2012). С. 368–377

Menguc, Bulent, Seigyoung Auh, and Youngchan Kim. Salespeople’s Knowledge-Sharing Behaviors with Coworkers Outside the Sales Unit. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (весна, 2011). С. 103–122.

Panagopoulos, Nikolaos G., Nick Lee, Ellen BolmanPullins, George J. Avlonitis, Pascal Brassier, Paolo Guenzi, Anna Humenberger, PiotrKwiatek, Terry W. Loe, Elina Oksanen-Ylikoski, Robert M. Peterson, Beth Rogers, and Dan C. Weilbaker. Internationalizing Sales Research: Current Status, Opportunities, and Challenges. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2011). С. 219–242.

В старые добрые времена сотрудник отдела продаж выходил из офиса утром и при удачном раскладе возвращался после обеда с новыми подписанными контрактами в папке. Пока он заключал новые сделки, начальство не слишком сильно интересовало, что происходит после отъезда продавца и до его возвращения. Когда-то такой формат продаж был приемлемым, однако теперь он не устраивает руководство как минимум по двум причинам.

1. Этот подход не годится для обучения и неоднократного применения. Соответственно, его невозможно использовать всем сотрудникам отдела, ему невозможно научить новичков, когда они устраиваются на работу. Если руководитель не представляет себе, как следует продавать, тогда единственный способ для него – увольнять одних, наименее успешных, продавцов и испытывать судьбу, бесконечно принимая на работу других. Формализованная процедура сбыта помогает компании повышать уровень отдела, обучая сотрудников тому, как добиваться успеха.

2. Когда этапы процесса продаж не определены, невозможно оценить результат и добиться высоких показателей. Если единственное, что известно руководителю отдела, – это число сотрудников, отправившихся из офиса на встречи, и число контрактов, которые они привезли во второй половине дня, то он не сможет определить пути улучшения ситуации в отделе. Формализованная процедура необходима для того, чтобы оценивать результаты и успешно управлять продажами.

В торговых организациях мирового уровня это понимают и пытаются разрабатывать стандартные процедуры, которым должны следовать сотрудники.

Состоится ли сделка, решает в конечном итоге покупатель. Обычно выигрывает тот, кто находится рядом с клиентом на каждом этапе цикла покупки, обеспечивает удовлетворение его потребностей, предоставляя нужную информацию в нужный момент. Таким образом, чтобы состоялась сделка, механизм работы продавца должен идеально соответствовать механизму покупки клиента, быть его зеркальным отражением.

Как бы то ни было, очень часто специалисты по сбыту определяют процедуры продаж со своей точки зрения, а не с точки зрения клиентов. В результате они рискуют прийти не к тем людям, в неудачный момент и с неверной идеей. Неправильный подход, вероятно, перечеркнул гораздо больше потенциальных сделок, чем могут себе представить руководители отделов продаж.

Формализуя процедуру сбыта, лучшие коммерческие службы рассматривают свои действия с точки зрения клиентов. Они разрабатывают такие способы продаж, которые отражают не только их собственные пожелания, но и механизм покупки, принятый у клиентов. В итоге такие службы меняют ситуацию в свою пользу, когда конкурируют с продавцами, принимающими решения на ходу.

Задачи, стоящие перед торговыми специалистами, становятся все сложнее. В частности, в сфере B2B любая сделка может предполагать взаимодействие с несколькими типами покупателей, например, конечным пользователем, финансовым директором, руководителем направления и т. д. В этих условиях отделы продаж должны подключать к подготовке сделки профессионалов разного профиля, таких как менеджер по работе с клиентами, технический специалист, финансовый аналитик и другие. Командный подход к продажам – очень действенный инструмент, но он ставит перед руководителем весьма сложные задачи по координации деятельности всех участвующих в этом процессе звеньев, ведь нужно не допустить накладок или срыва при достижении поставленной цели.

Глобальные организации, работающие над сложными командными сделками, очень внимательно определяют роли и ответственность каждого участника. Благодаря этому можно быть уверенным, что удовлетворение потребностей клиента обеспечивает нужный специалист, а процесс покупки проходит без задержек и срывов. Так удается избежать внутренних противоречий среди продавцов, а руководитель может управлять процессом, вместо того чтобы выступать в роли третейского судьи.