Грэг Маршалл - Управление отделом продаж

Следующий этап найма сотрудника – собеседование с предшественником Уоллера Джоном Рупертом, которого впоследствии назначили менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем новобранца отправляют в поле, чтобы он один день проработал вместе с опытным сотрудником. Уоллер сомневается, что такая практика, когда новичка потчуют и привечают, помогает последнему составить точное представление о будущей работе. Если все этапы пройдены, то соискателю предлагают должность.

Прежде чем получить назначение на пост руководителя отдела продаж по Сан-Франциско, Уоллер прошел все ступени карьерной лестницы начиная с работы торгового представителя в Сиэтле. На этой должности он выступал преимущественно в представительском качестве, посещая магазины алкогольной продукции и пабы. Затем Уоллер занял пост окружного менеджера по Сиэтлу, а после перешел в подразделение Феникса уже в качестве регионального менеджера и в дальнейшем получил назначение в главный офис как ассистент менеджера по продукту. Такой путь типичен для кандидата на руководящий пост в службе сбыта, равно что за тем исключением, что многие будущие руководители являются выходцами из отделов по работе с розничными сетями. На своем новом посту Уоллер впервые столкнулся с задачами управления работой с ключевыми клиентами.

8 сентября 2012 года Пэт отправился на встречу вместе с Марвом Флениганом, проработавшим в компании девять месяцев. Они договорились встретиться в семь часов утра, но Марв опоздал, утверждая, что его поездке помешала авария. Флениган сказал, что после очередной смены территории ему приходится дольше добираться до места. Из-за опоздания они приступили к работе сразу, отказавшись от чашки кофе, которую Уоллер планировал предложить Фленигану для разминки, собираясь обсудить с ним его планы на день. Уоллер и Флениган почти все утро провели в магазине Albertson’s (№ 561), размещая там 50 коробок вина Valley и наводя порядок на полках и в холодильнике. После 15-минутных переговоров со служащим винного отдела они отправились на следующую встречу.

Когда Уоллер поздравил Фленигана с тем, что им удалось организовать выкладку на 50 коробок, тот усмехнулся: «Спасибо, но этого недостаточно, чтобы выполнить план. Никто никогда его не выполняет. Нужно еще 25 ящиков, хотя этот магазин – один из моих лучших клиентов. А вы видели план по Santa Rey – 90 ящиков, это просто невозможно!»

Во второй половине дня Уоллер наблюдал довольно напористую презентацию Фленигана в разговоре со служащим винного отдела магазина Safeway (№ 724). Впоследствии он засомневался в странных цифрах, которые его коллега называл покупателю. Флениган ответил на это следующее: Джон (бывший менеджер подразделения) и Рик (непосредственный региональный руководитель Марва) говорили мне, чтобы я завышал оценки продаж. Они утверждали, что это единственный способ выполнить количественные нормы. Рик даже советовал накачивать показатели в отчетах для главного офиса, которые я отправляю в Напу. Это означало, что продавец должен был заявлять о размещении на полках 50 ящиков продукции, тогда как магазин заказывал лишь 25–30. Выкладка только внешне выглядела так, как если бы в ней было 50 коробок, на деле же в центре размещали пустые коробки.

23 сентября 2012 года Уоллер ездил на встречи с Биллом Мерфи, проработавшим в компании уже шесть месяцев. Мерфи пришел на встречу недовольный. По его словам, накануне в 22.30 ему позвонил окружной менеджер с жалобами по поводу магазина Safeway № 507. После получасового инструктажа Мерфи согласился рано утром съездить в этот магазин и исправить недоработки. Он добавил, что окружной менеджер звонит ему поздно, бывает, по два-три раза в неделю, часто только для того, чтобы проверить, как у него продвигаются дела, причем звонит в те самые два часа, которые он уделяет подготовке.

За ланчем Мерфи говорил о желании самому перейти на позицию менеджера. «Хотя окружных менеджеров считают няньками продавцов, я на самом деле думаю, что у меня отлично бы получилось. Меня даже зарплата не волнует. (Окружные менеджеры получают на $7000–8000 долларов больше). Хочу сказать, что если бы я получал комиссию с учетом всех проданных ящиков, то я бы уже разбогател. Думаю, я на самом деле способен обучать новых продавцов, как написано в инструкциях».

Работа с торговыми представителями дала Пэту Уоллеру много полезной информации. Теперь Уоллер думает, что лучше представляет себе ситуацию. Что, на ваш взгляд, происходит в Valley Winery?

Грег Брейвер, вице-президент по продажам Effective Law Office Solutions, Inc. (ELOS), несколько недель готовился к сегодняшнему совещанию. После звонка от Джона Марстона, основателя и исполнительного директора ELOS, он две недели изучал общую маркетинговую и коммерческую стратегии компании. Марстон, Брейвер и все высшее руководство ELOS устраивают совещание, чтобы наметить маркетинговую стратегию на следующие несколько лет. Как вице-президент по сбыту Брейвер является ключевым участником обсуждений и хочет быть готовым к любым вопросам, которые могут возникнуть сегодня. Для проведения стратегического анализа ELOS привлекает консалтинговую компанию Strategic Marketing Specialists (SMS), которая работает с юридическими фирмами над формированием эффективных стратегических бизнес-планов. Грейс Джонсон, исполнительный директор SMS и пользующийся уважением в отрасли консультант, будет вести беседу во время совещания.

Основанная в Лондоне Джоном Марстоном, ELOS в 1985 году начинала свою деятельность как полиграфическая компания Printing Solutions, Inc., которая работала с самыми разными клиентами в нескольких отраслях. Несмотря на высокую конкуренцию, Printing Solutions благодаря качественному обслуживанию заработала репутацию на рынке и в течение пяти лет открыла еще четыре офиса в Соединенном Королевстве. Тем не менее спустя всего пару лет в компании поняли, что многие ее лучшие клиенты – это юридические фирмы. У небольших и средних компаний этого профиля, в которых работают от двух до 15 юристов, есть особые потребности ввиду необходимости ведения внутренней картотеки по клиентам и прочей юридической документации. В результате в 1990 году компания приняла стратегическое решение сосредоточиться исключительно на адвокатских конторах, особенно на небольших и средних, а также на юридических консультациях, не имеющих возможности печатать документацию самостоятельно. Благодаря первоклассному обслуживанию и пониманию требований к печати документов в сфере права компания заслужила известность на местном, региональном и даже общеевропейском рынке.

В соответствии со своей новой специализацией компания изменила наименование на Effective Law Office Solutions, Inc. Отчасти оно отражало новую реальность, тогда как все чаще стали звучать пожелания, призывающие ELOS брать на себя не только печать, но и другие функции. Например, юридические конторы были заинтересованы в том, чтобы ELOS осуществляла заполнение, отслеживание и оплату счетов-фактур, вела переписку с клиентами и выполняла другие аналогичные операции. ELOS открыла новое подразделение по работе с такими заказами. В таблице 1 представлены бизнес-задачи, которые сейчас выполняет компания.