Патрик Ленсиони - Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлеченности сотрудников

Теперь ответ поразил всех присутствующих. Брайан понял, что Джо, вероятно, был не очень склонен прислушиваться к их предложениям.

– Хорошо. Кроме пунктуальности есть и другие требования: все здесь присутствующие должны начать измерять то, что они делают. Я верю в старую присказку, что, если что-то нельзя измерить, это нельзя и улучшить.

Заметив, что не все его до конца поняли, Брайан добавил:

– Не волнуйтесь. Я помогу вам разобраться, что надо измерять и как именно. Большинство из вас начнет это делать уже сегодня.

Почувствовав, что сказано достаточно и действия будут сильнее любых слов, он сказал:

– До открытия осталось несколько минут, так что за дело.

Все разошлись, а Брайан вкратце объяснил Миго суть выступления. Тот, видимо, искренне обрадовался новостям даже до того, как узнал о повышении зарплаты. Пора было претворять свою программу в жизнь, и начать Брайан решил c самой большой проблемы: с Карла.

В субботу вечером в Gene and Joe’s было довольно много народу – в основном уставшие лыжники и местные жители, заглянувшие на быстрый неформальный ужин. У окошка выдачи, в котором Брайан раньше не видел особого смысла, по вечерам в субботу было на удивление много посетителей, особенно лыжников.

У Карла – воплощения царившей в ресторане апатии, в сущности, было четыре задачи. Он принимал у клиентов заказ, собирал его вместе с персоналом кухни, выдавал и принимал оплату. И ничего из этого списка он не делал как следует.

Карлу для выполнения его роли не хватало отзывчивости, точности и обходительности, но Джо эта часть ресторана не очень интересовала. «Какая, в общем-то, разница?» – признался он.

Тем не менее Брайан заметил, что ошибки Карла (а ошибался он довольно часто) нередко расходятся по ресторану, как круги по воде от брошенного камня. Хоакину приходится готовить особый заказ. Тристану нужно разбираться с недовольным клиентом у стойки. Даже Джо иногда лично извиняется и просит сотрудников как-то уладить проблему. В результате все немного отстают, создается хаос.

Брайан уже думал о том, как сделать работу Карла измеримой, но решил дать ему шанс придумать что-нибудь самому. Когда машин у окошка не было, он попросил Миго следить за ситуацией и отвел Карла в сторонку. Они сели в обеденном зале.

– Карл, как ты думаешь, можно как-то измерить, хорошо ты работаешь или нет?

Карл безучастно посмотрел на него и пожал плечами.

– Представления не имею.

– Скажем, наступил конец рабочей смены, и ресторан закрывается, – не отставал Брайан. – Как понять, что ты качественно обслуживал окно выдачи?

Карл немного задумался:

– Может быть, по числу машин и заказов? Или по времени ожидания?

Брайан терпеливо кивнул.

– Ладно, это тоже сойдет. Но ты не влияешь на число посетителей, так что это, наверное, хороший показатель занятости , но не качества твоей работы.

Карл, видимо, уловил логику и кивнул.

– То, сколько клиент ждет, тоже неплохой показатель, – продолжил Брайан. – Но опять же, это зависит от многих вещей, на которые ты не влияешь. Например, как хорошо ребята на кухне выдают заказы.

Карл снова согласился.

– А вы сами что думаете?

Брайан был рад направить беседу в нужное русло.

– Я думаю, что для начала хорошо будет считать заказы, которые ты выполняешь без ошибок.

Без малейшего признака обиды или энтузиазма Карл кивнул:

– Да, это хорошо подойдет.

– А еще я думаю, что надо измерять какой-то показатель позитивного общения с посетителями, благодаря которому они захотят к нам вернуться.

– Ладно, – по голосу Карла было ясно, что на самом деле он ничего не понял.

– Поэтому отмечай на бумажке, сколько раз ты заставил человека, подъехавшего к твоему окошку, улыбнуться.

С тем же успехом Брайан мог попросить Карла вылезти через это окошко и обнять посетителя.

– Улыбнуться?

– Совершенно верно. Почему нет? Это довольно хороший показатель того, что клиент доволен, и это, несомненно, в твоей власти.

Карл задумался.

– А если ты сможешь кого-нибудь рассмешить, можешь засчитать себе четыре улыбки.

– Даже не знаю. Все это как-то странно.

– Ничего странного. Тебе не обязательно рассказывать анекдоты, если сам не хочешь. Просто попытайся улыбаться, задай им вопрос-другой. Готов поспорить, что это сработает. Хотя бы спроси, как человек покатался на лыжах или куда он направляется.

Карл понял, что это ему по силам, а может, вспомнил о лишнем долларе в час. В итоге он кивнул, как будто сказав: «Ладно, я согласен».

– Раз так, бери бумагу, положи ее рядом с окошком и записывай, сколько у тебя было ошибок и сколько раз тебе улыбнулись.

– Вы не хотите, чтобы подсчитывал кто-то другой?

– Зачем? – не понял Брайан.

– А как вы узнаете, что я не обманываю?

Брайану захотелось рассмеяться, но он сохранил серьезность и выдержку.

– Потому что ты не такой человек.

Затем он огляделся вокруг, как будто проверяя, что никто не подслушивает, и шепотом добавил:

– А еще я расставил по всему ресторану скрытые камеры и все равно все вижу.

И в этот момент Карл впервые улыбнулся. Это была лишь мимолетная, но все же настоящая улыбка.

Почувствовав прилив уверенности, Брайан начал по одному вызывать сотрудников.

С Пэтти и Джолин он договорился, что хороший показатель – чаевые. Еще он предложил им считать число похвал со стороны клиентов: как напрямую, так и через других сотрудников. Официантки согласились быстрее, чем предполагал Брайан. Видимо, дело было в общительности и финансовом стимуле работать как следует.

Результативность Тристана на кассе и телефоне измерить было немного сложнее, но после нескольких отвергнутых вариантов они с Брайаном остановились на скорости выдачи официанткам чеков для клиента, умении творчески расставлять столики и рассаживать людей и скорости ответа на звонки. Первые два пункта, по крайней мере отчасти, придется оценивать Пэтти и Джолин.

С Хоакином и Кенни на кухне было сравнительно просто. Их успех будет определяться своевременностью выполнения заказов и отзывами посетителей о качестве блюд. В последнем случае тоже приходилось полагаться на официанток, поскольку повара почти не контактируют с теми, для кого готовят.

Брайан решил, что Гаррисона, водителя, нельзя оценивать по пунктуальности доставки, потому что это в целом не в его власти и зависит от скорости работы кухни. Кроме того, ни в коем случае нельзя поощрять лихачество. Поэтому успехи Гаррисона решено было измерять в чаевых, точности выполнения заказа и реакции клиента. Последний пункт крепкому рыжебородому и своенравному водителю Брайан объяснил по-другому: он точно не проникся бы идеей подсчитывать улыбки.