Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Компании используют подобные личностные тесты довольно часто при принятии решений о людях, и особенно в отношении молодых кандидатов, у которых бывает мало релевантного опыта {121}. (По моим оценкам, в настоящее время те или иные тесты используются примерно в половине случаев найма.) Эти тесты хотя и популярны, но не особенно достоверны. Говоря о «Модели большой пятерки» – критерий «совестливость» важен для любого места работы, но сам тест просто не позволяет выявить и оценить эту черту в какой-нибудь полезной форме {122}.

Применение личностных тестов в процессе принятия решений о людях не слишком целесообразно еще и потому, что они не конкретизированы под позиции. «Экстравертность», например, другой критерий «Модели большой пятерки», чрезвычайно важна для целого ряда позиций – но не для всех. Экстраполировать результаты этого теста (то есть интерпретировать их в конкретной ситуации найма) – непростая задача для потенциального работодателя. Допустим, тест показал, что кандидат относится к обсессивно-компульсивному [27]типу – но хорошо это или плохо в данном конкретном случае? Например, если вы нанимаете главного бухгалтера, это, скорее всего, хорошо, а вот если менеджера – то почти наверняка плохо.

Я уверен, что личностные теории и основанные на них техники тестирования со временем будут совершенствоваться, особенно при тех успехах, которые демонстрирует современная нейробиология. Пока же результаты тестирования личности следует воспринимать с разумной долей скепсиса {123}. Если вы хотите делать правильный выбор людей, не следует связывать себя этими тестами.

В первые годы моей карьеры я проводил много времени в попытках понять, на чем основан личный успех и успех организаций. Я читал все, что можно было достать и что хоть как-то касалось этой темы. Меня поразил тот факт, что огромное количество книг и статей, рассуждавших о результативности деятельности, не опирались ни на какие-либо теории, ни на исследования, необходимые для подтверждения этих суждений.

В 1995 году коллеги посоветовали мне прочитать книгу под названием Emotional Intelligence [28], написанную исследователем Дэниелом Гоулманом {124}. Автор, как я убедился, обладал острым умом и отличной подготовкой. Он получил докторскую степень по клинической психологии и личностному развитию в Гарварде и затем начал выдающуюся журналистскую карьеру, которая привела его к двум номинациям на Пулитцеровскую премию и к награде за журналистские достижения от Американской психологической ассоциации. Он был избран членом Американской ассоциации развития науки, что стало признанием его усилий в популяризации психологической науки. Как сооснователь Сообщества академического, социального и эмоционального обучения (CASEL), которое помогает школам вводить курсы эмоциональной грамотности, Гоулман оказывает влияние на тысячи школ по всему миру.

Я прочитал «Эмоциональный интеллект» и был весьма впечатлен. Гоулман определил эмоциональный интеллект как разумное использование собственных эмоций или (альтернативное определение) как способность человека управлять собой и своими взаимоотношениями. Я более подробно коснусь теории Гоулмана в последующих разделах. Но в 1995 году для меня особый интерес представляла точка зрения Гоулмана о том, что качество, которое он назвал «эмоциональным интеллектом», или эмоциональной компетентностью, может быть более важным для личного успеха, чем IQ. И вовсе не потому, что IQ не важен. Можно сказать, что на высших уровнях организаций большинство людей имеют одинаково высокий уровень IQ – как результат отбора, который начинается еще со студенческой скамьи. (Вы, наверное, знаете, что сливки со временем поднимаются вверх?) Но люди очень сильно отличаются друг от друга по своей эмоциональной компетентности, даже на самом верху. Гоулман показывает, что этому феномену ранее не уделялось должного внимания.

Эта «жесткая» книга блестяще исследовала «мягкий» вопрос больше на личном уровне, нежели на уровне организаций. Я решил встретиться с Гоулманом, чтобы обсудить возможность применения его выводов в организациях.

В октябре 1996 года наша встреча наконец состоялась. (Он любезно пригласил меня в свой дом в штате Мэн.) Мы несколько часов говорили о том, что позволяет организациям добиваться высоких результатов, а менеджерам – достигать успеха, и об использовании в бизнесе компетенций, основанных на эмоциональном интеллекте. Я был зачарован и взволнован. Глубина знаний, накопленных Гоулманом, его выдающаяся объективность и интеллектуальная честность впервые убедили меня в том, что передо мной массив серьезных исследований, который показывает полезность «мягких» навыков для достижения успеха в личной, общественной и профессиональной жизни, и структура для проведения оценки и развития этих важных навыков уже заложена.

Мы договорились продолжить общение. Летя обратно в Буэнос-Айрес, я думал о важности работы Гоулмана для людей в организациях. Забыв о сне, я набросал список вопросов, которые хотел обсудить на следующей встрече.

В течение последующего года мы продолжали разговор. Круг обсуждаемых нами вопросов включал разброс результативности деятельности менеджеров, прогнозирование успешных результатов, исследования методов оценки, глобальную применимость эмоционального интеллекта, кросс-культурные различия в эмоциональном интеллекте, управленческие команды и организационные и лидерские факторы, которые стимулируют и усиливают развитие эмоционального интеллекта в организациях.

Я все более и более убеждался в мощности концепции эмоционального интеллекта.

Тем временем я все глубже погружался в изучение источников этой действенной модели Гоулмана, чтобы лучше понять ее происхождение и возможности практического применения. Без всякого сомнения, человеком, оказавшим наибольшее влияние на мудреную область прогнозирования результативности на работе, и особенно в применении к топ-менеджерским позициям, был ныне покойный Дэвид Макклелланд.

Будучи одним из ведущих психологов XX века, Макклелланд в 1973 году опубликовал фундаментальную статью, озаглавленную «Тестирование компетенций, а не “интеллекта”» {125}. В этой статье он указал на повсеместную практику использования тестов интеллекта и профессиональных способностей, распространенную в Соединенных Штатах. Эти тесты применялись во всех типах организаций, и с очевидным успехом. Но Макклелланд утверждал, что тесты интеллекта сами по себе не способны предсказывать эффективность, особенно на высших руководящих позициях.