Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

– рост и успех;

– предвидение будущих вызовов.

Чтобы выявить потребность в изменениях, вам следует:

– оценить компетенции и потенциал своих ключевых людей;

– составить четкую схему процесса принятия решений.

Когда потребность в изменениях выявлена, вам следует:

– быть осведомленным о силах, противостоящих изменениям;

– оставаться честным.

Что дальше? После принятия решения о замене менеджера вам нужно тщательно подготовиться и применить системный подход, чтобы определить, что именно вы будете искать в новом человеке.

Это предмет следующей главы.

Осознав необходимость в смене людей, вы становитесь на новый путь. Первый шаг на этом пути – выяснить, что именно вы ищете .

Этот шаг очень важен, так как все последующие шаги будут неразрывно связаны с первоначальным выбором. Я лично присутствовал на нескольких тысячах интервью, проводившихся клиентами нашей фирмы, и также много раз подробно обсуждал с ними ту информацию, которую они принимают к рассмотрению, когда определяют свои потребности. Эти многие часы разговоров можно резюмировать так: первый шаг, с одной стороны, таит в себе колоссальный потенциал, а с другой – обременен возможными проблемами.

Первая возможная проблема заключается в определении признаков, которые наилучшим образом будут прогнозировать успех и результативность позиции, – это составляет центральную тему данной главы. Некоторые работодатели, в частности европейцы, наибольшее значение придают качественному образованию кандидата; их впечатляет резюме, изобилующее громкими именами предыдущих работодателей. Для большинства североамериканцев более веским критерием является результативность работы , закрепленная в виде конкретных достижений и общих итогов.

Одни люди руководствуются коэффициентом умственного развития IQ, а другие в первую очередь смотрят на опыт кандидата. Третьи концентрируются на личности, обращаясь к существующим «теориям характеров» и методам определения личностного типа. Некоторые потенциальные работодатели берут в расчет эмоциональный интеллект, а другие изучают систему ценностей кандидата. Кто-то пытается оценить потенциал кандидата при помощи набора тестов и т. д. и т. п.

Я наблюдал великое разнообразие теорий и практик найма. Вспоминаю одного руководителя, который всегда спрашивал кандидатов на руководящие позиции, каким животным они хотели бы быть. К сожалению, я забыл, какие ответы считались правильными в его представлении. Один бизнес-тренер, с которым я обсуждал техники проведения интервью, поделился со мной своим списком любимых вопросов, включая следующий: «Если бы вы были овощем, то каким?» Вот тут я правильный ответ запомнил – «брокколи»; увы, не запомнил почему. Один из моих коллег нашел для своего клиента более десятка высококвалифицированных кандидатов, но тот молниеносно отверг их одного за другим без всяких объяснений. В конце концов ассистент клиента поведала, что ее босс ни за что не примет на работу человека, который не является Девой по гороскопу. И что вы думаете – на эту позицию действительно наняли Деву.

Способность четко формулировать свой запрос является крайне важной по меньшей мере по трем причинам. Во-первых, хотя практически все ситуации чем-нибудь друг от друга отличаются, все же существуют общие характеристики, которые лучше всего прогнозируют результативность в деятельности. Но чтобы эффективно использовать этот ценный инструмент, вы должны точно знать, что ищете.

Во-вторых, при поиске кандидатов вы сталкиваетесь с массой практических проблем, включая, например, элементарную нехватку времени для подробной и глубокой оценки каждого потенциального кандидата. Во всяком случае, вам надо как-то фокусироваться и расставлять акценты . Фокусируясь на самых достоверных прогнозирующих параметрах, вы сможете произвести более качественную оценку за меньшее время, то есть добиться как большей эффективности, так и рациональности.

И в-третьих, фокусируясь на самых достоверных прогнозирующих параметрах в процессе оценки кандидата, вы сможете избежать любой дискриминации.

Заключительная причина, по которой так важно иметь четкое представление о том, чего вы ищете, состоит в том, что, скорее всего, идеального кандидата просто не существует . В реальном мире вам придется идти на компромиссы. И чтобы успешно с этим справиться, вы должны отдавать себе отчет в том, какие сильные стороны кандидата критически важны, а какие слабые стороны не фатальны.

Несколько лет назад я работал с клиентом, который решил поменять все руководство крупного финансового института. Новый сценарий, разработанный при помощи фирмы по стратегическому консультированию, убедил этого клиента в необходимости полностью изменить стратегию.

В первый год были заменены все шесть директоров, непосредственно подчиненных CEO. Через два года уже сам CEO (которому подчинялись шесть новых директоров) был перемещен на неоперационную позицию внутри группы. План состоял в продвижении одного из шести новых директоров на должность CEO. Но все шесть человек были талантливыми и амбициозными руководителями. Кого из них компания должна была выбрать? Что она искала ?

На рис. 5.1 изображены профили шести внутренних кандидатов. Они составлены на основании совокупных экспертных оценок каждого кандидата лицами, принимающими решение, по трем измерениям. Первое измерение – релевантный опыт – включает понимание рынка, бизнеса, функций и ситуации. Например, кандидат A был лучше всех знаком с аналогичными ситуациями, а опыт кандидата F был недостаточен. Второе измерение – лидерство и навыки выстраивания взаимоотношений . Интересно, что кандидат A (обладавший наибольшим опытом) показал в этом измерении наихудший результат. Третье измерение – это IQ как индикатор вербальных и аналитических способностей.

Рис. 5.1.Выбор CEO, часть 1. Профили шести внутренних кандидатов

Рис. 5.1 отражает неизбежность сложных компромиссов. Сделаете ли вы ставку на кандидата А, с наивысшим коэффициентом интеллекта, обладающего к тому же наибольшим из всех соискателей релевантным опытом, но с весьма ограниченными лидерскими качествами и навыками построения взаимоотношений? Или будете продвигать кандидата C, который занимает вторые места по опыту и «мягким» навыкам, а по показателю IQ стоит на втором месте, но с конца? Или стоит попробовать кандидата E – с превосходно развитыми лидерскими качествами и навыками построения взаимоотношений, но с низким IQ и с меньшим, чем у большинства его будущих прямых подчиненных, релевантным опытом?