Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Попытайтесь спроецировать данное соотношение в плоскость деятельности своей организации. Какой процент ваших «зрительных ресурсов» сфокусирован на завтрашнем дне? Если ответ «недостаточный», то, возможно, пришло время менять людей.

Года два назад к нам за советом обратился фонд портфельных инвестиций, который осуществил значительные инвестиции в крупную розничную сеть на развивающемся рынке. В момент входа инвестора эта сеть находилась на грани банкротства, отчасти по причине экономического коллапса в стране (это были внешние обстоятельства) и отчасти в результате плохого менеджмента (внутренние обстоятельства). В этот момент был нанят новый CEO, и сочетание улучшившегося менеджмента с восстановлением покупательской способности населения менее чем за год вывело сеть из зоны потерь в прибыльность. Все операционные цели были достигнуты, и компания смогла приступить к реструктуризации своего долга.

Но портфельный инвестор не собирался почить на лаврах. Вместо этого он решил оценить руководителей компании на предмет будущих вызовов. Сделав это, он очень скоро понял, что выведение компании на более высокий уровень, чем простое выживание, требует более высокого уровня стратегического мышления руководства – чтобы не просто разрабатывать новые категории продуктов и рыночные сегменты, но и организовывать новые стратегические альянсы. Иными словами, после успешного завершения тяжелого этапа восстановления компании понадобятся лидеры с новым набором навыков. Хорошие пожарные необязательно оказываются хорошими строителями.

К счастью, заметно улучшившийся публичный образ компании позволил ей привлечь кандидатов более высокого уровня для этой по-новому определенной лидерской роли и таким образом значительно усилить команду высших управленцев. С этого момента компания вышла на уровень роста и прибыльности, значительно превосходивший начальные цели, связанные с выживанием.

Взгляд в лицо новым вызовам, особенно когда дела идут относительно хорошо и организация действует вполне успешно, требует мужества и проницательности. Это самые трудные условия для инициации кадровых изменений, но именно такие смены при правильном их осуществлении приносят наибольшие плоды.

В нашем быстро меняющемся мире организации просто обязаны периодически заглядывать в будущее, чтобы на основании этого решать, есть ли у них нужные люди, которые смогут работать в этом будущем.

Давайте представим, что ваша организация стоит перед лицом внешних изменений, которые нарушат устоявшийся порядок вещей (например, экологических или технологических), или переживает нарушение преемственности, или столкнулась с изменением в бизнес-среде. Что вы будете делать?

Первым делом надо выяснить, где вы находитесь . В следующих главах мы подробно обсудим, что надо искать для принятия решений о людях, где искать кандидатов и как их оценивать. Но прежде чем приступить к осуществлению этих шагов, вы должны убедиться, что инвестировали достаточно времени и сил в объективную оценку существующего уровня менеджмента.

В условиях изменений внешний взгляд может быть особенно ценным. Возможно, вашей организации не приходилось сталкиваться с подобными изменениями раньше, но профессионалы, занимающиеся стратегическим, управленческим консалтингом и подбором топ-менеджеров, отрабатывали подобные ситуации не раз. Но решите ли вы обратиться за внешней помощью или захотите все сделать сами, первым делом вам следует идентифицировать ключевые компетенции, необходимые для достижения успеха (с учетом вашего в и дения настоящего и будущего), и оценить как можно более объективно, соответствует ли существующий уровень менеджмента этим компетенциям.

Свою первую масштабную оценку уровня менеджмента я провел для крупной нефтехимической компании. Долгое время компания была крайне успешной, но ее практически монопольное положение готовился атаковать новый участник рынка. Иначе говоря, макроизменения ввели в действие новый сценарий, что в свою очередь потребовало новой стратегии. На рис. 4.2 представлена диаграмма разброса высшего руководства этой компании. Точки обозначают относительное расположение каждого старшего менеджера в терминах ожидаемого управленческого вклада и потенциала роста.

Рис. 4.2.Стратегическая классификация – индивидуальное распределение

Похоже на мишень после выстрела дробью? В следующей главе мы подробно обсудим, на что именно надо будет обратить внимание, а первым делом следует достичь договоренности внутри организации по поводу того, что будет определять ожидаемый управленческий вклад и как будет измеряться «потенциал». Можно только приветствовать проведение такой дискуссии в организации само по себе – она подталкивает участников к разработке критериев оценки менеджеров, которые будут отличны от целиком субъективных. Обратите также внимание на то, как явное разделение оценок в двух разных измерениях – немедленно ожидающегося вклада в настоящем и потенциала роста в будущем – открывает доступ к обоим направлениям: настоящему и будущему. Только после того , как эти дискуссии будут закончены, следует приступать к проведению этапа индивидуальных оценок.

В данном примере был заметен значительный разброс по обеим осям. Мы решили сгруппировать всех менеджеров в четыре категории: «стратегические ресурсы», «крепкие хозяйственники», «под вопросом» и «преемники». Мы обнаружили небольшое количество «стратегических ресурсов» (т. е. людей, имевших отличные результаты по обоим направлениям), немало «крепких хозяйственников», от которых ожидался существенный вклад в ближайшие годы, несколько человек «под вопросом» и ни одного «преемника». Самый важный вывод, представленный этим исследованием, состоял в том, что компании надо было немедленно заняться наймом и развитием людей, если она рассчитывала реализовать свои амбициозные планы роста.

Существует множество других «разрезов», позволяющих вникнуть в суть организации, и некоторые из них следует использовать одновременно с проведением анализа работы менеджеров. На рис. 4.3 функциональные и корпоративные единицы той же нефтехимической компании подвергнуты такому же типу анализа по осям «настоящее/будущее». Когда руководители компании проанализировали эту диаграмму (и данные, на которых она была основана), они быстро выяснили, что HR-отдел не справится с вызовом будущего. В будущем потребуется такой уровень навыков и компетенций для найма и развития профессионалов, до которого нынешние сотрудники HR-отдела не дотянутся. Людей надо было менять.