Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Казалось бы, это очевидно. Но вскоре после начала моей работы в области поиска руководящих кадров я начал фокусироваться на логическом продолжении этой предпосылки: ведь разные стратегии требуют разных менеджеров . Широко распространенный миф об «универсальном менеджере», который может управлять чем угодно и при любых обстоятельствах, не имеет ничего общего с реальностью. Когда вы меняете стратегию, вам надо менять и людей.

Одним из первых моих клиентов был мощнейший конгломерат, который в своем портфеле объединял все мыслимые виды бизнеса. В верхушке менеджеров среднего звена этого растущего предприятия был очень впечатляющий молодой человек, который недавно успешно завершил управленческий разворот бизнеса в ситуации, когда успех казался недостижимым настолько, что многие самые закаленные руководители отказывались браться за дело.

В этой истории важны детали. Этот менеджер взялся за направление бизнеса, которое велось на уровне убыточности в 30 %, было сильно перекредитовано, и из-за сильной позиции профсоюзов увольнения в нем были просто невозможны. Несмотря на все эти препятствия, наш менеджер сумел снизить расходы, увеличить продажи и восстановить прибыльность компании. Мало того, сверх всех ожиданий ему даже удалось продать это направление бизнеса, и довольно прибыльно.

Видя такой успех, руководство поручило ему управление одной из «звезд» портфеля конгломерата: высококонкурентной компанией, производившей потребительские товары, оперировавшей на быстрорастущем рынке. Всего через год после достославного назначения он был уволен. Его результаты оказались настолько ничтожны, что наш герой превратился в лузера. Что же случилось? Возможно, вы уже предвидите ответ: его безжалостный стиль управления, твердая рука, пригодная для урезания издержек и извлечения прибыли на ограниченном рынке, не вписался в другой контекст. Здесь от него требовались навыки конкурентного анализа, способность выслушивать рынок и быстро реагировать на его запросы. Иначе говоря, новый контекст требовал совершенно другого стиля руководства.

В 1983 году MIT Sloan Management Review опубликовал любопытную статью Марка Герстейна и Хизер Рейсман под названием «Стратегический отбор: соответствие руководителей условиям бизнеса» {102}. Авторы предложили семь типов стратегических ситуаций (стартап, динамичный рост существующего бизнеса, поглощение и т. п.), описали лидерские требования и выработали профиль «идеального кандидата» для каждой ситуации.

Авторы, в частности, доказывают, что для стартапа требуется лидер с ясным в и дением бизнеса, высоким уровнем технической и маркетинговой компетентности в выбранной области и способностью выстроить управленческую команду. И наоборот, для ликвидации или продажи плохо работающего бизнеса требуются совершенно другие навыки, такие как снижение потерь, способность сократить персонал, не повредив моральному духу оставшихся работников, и т. д. То есть каждая из таких ситуаций требует различных лидерских профилей.

Но есть еще кое-что: чтобы успешно воплотить стратегию, надо не только выбрать правильных лидеров, но и синхронизировать их деятельность на разных иерархических уровнях организации. Группа ученых из Калифорнии провела всеобъемлющее исследование воплощения стратегической инициативы в одной крупной американской системе здравоохранения и установила, что критически важным является именно выравнивание лидеров на всех уровнях . Что конкретно это означает? Исследователи пришли к выводу, что результаты деятельности медицинского департамента, например, не зависели напрямую от эффективности CEO, руководителя медицинского центра или руководителей департаментов. Напротив, эти результаты явились следствием эффективного лидерства на многих уровнях . Когда показатель лидерства улучшался на каждом уровне, общая результативность организации вырастала очень заметно {103}.

Для целей нашего обсуждения урок состоит в том, что стратегические изменения должны проникнуть на все уровни сложной организации. Изменения, вами задуманные, должны коснуться не только лидеров высшего уровня, но и всех лидеров организации на всех уровнях. Второй и, может быть, парадоксальный урок для нас состоит в том, что каждая ситуация является уникальной . Хотя я отстаиваю необходимость принятия решений о людях в свете стратегических размышлений, я не поддерживаю прямолинейного применения базовой модели соответствия стратегии к типам менеджеров. Хорошее на первый взгляд соответствие на практике может стать совершенно контрпродуктивным или не позволит извлечь все возможные выгоды. Например, может показаться не лишенным смысла соответствие клонящейся к закату карьеры менеджера и продукта, находящегося в завершающей стадии своего жизненного цикла. Но на самом деле разумнее назначить управлять таким продуктом молодого, амбициозного и агрессивного менеджера, то есть человека такого типа, который может придать новую энергию слабеющему продукту. Стратегия является критически важной, но точный смысл придает ей только ее контекст .

Стратегии и люди порой пересекаются необычайным образом. Нейл Смит, Вальтер Борман и их соавторы разработали модель найма, в которой решения о назначениях не ограничиваются только работой по реализации стратегии, но включают в себя и разработку самой стратегии {104}. Иными словами, некоторые организации ищут выдающихся людей с хорошо развитыми навыками и широким в и дением, которые способны изыскать новые направления развития для компаний, вплоть до разработки совершенно новой корпоративной стратегии. Напомню, что Джим Коллинз в своей книге Good to Great сформулировал принцип «Сначала кто , потом – что »: « Сначала примите на борт правильных людей, неправильных людей оставьте в порту, поставьте правильных людей на правильные позиции, и пусть они вычислят, каким курсом надо направить корабль» {105}.

В следующих главах мы вернемся к решению сложной задачи о том, кого надо взять на борт, а кого оставить в порту. Пока же замечу, что изменения стратегии, включающие изменения перспективы, обычно вызывают кадровые изменения.

По меньшей мере в четырех из пяти случаев, когда клиенты просили меня помочь найти нового менеджера, главной причиной такой необходимости были проблемы – либо с результативностью, либо в отношениях. Конечно, проблемы взаимоотношений всегда остаются с нами, они неизбежны. Но мой собственный профессиональный опыт подсказывает, что проблемы с результативностью становятся все более частой причиной для смены в руководстве – особенно в компаниях, чьи акции котируются на бирже, а старшие руководители сталкиваются со все возрастающими требованиями (как это было описано выше) и все более пристальным вниманием финансовых аналитиков и прессы.