Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

В недавнем исследовании подробно изучена связь между тем, как результаты деятельности CEO влияют на частоту смены ими компаний и длительность пребывания в роли СЕО. Первое открытие состоит в том, что советы при принятии решений о замене CEO чаще всего фокусируются на отклонениях результатов от ожидаемых , а не на абсолютных значениях достигнутых результатов. То есть вас скорее уволят за то, что вы не вышли на согласованные цифры, нежели за достижение скромных результатов, соответствующих все же неамбициозным ожиданиям совета директоров. Это особенно ярко проявляется, когда за компанией наблюдают целые толпы аналитиков.

Итак, сегодня изменения принято начинать, когда результаты деятельности не соответствуют ожиданиям. Такие обстоятельства порождают тенденцию нанимать внешних кандидатов, а не продвигать внутренних. В одном из исследований отмечалось, что советы директоров более расположены утверждать внешних кандидатов, когда: 1) прогнозируемые значения бухгалтерского дохода на акцию невысоки в пятилетней перспективе и 2) среди аналитиков еще меньше определенности по поводу долгосрочных перспектив компании {106}. Эта практика общепринята, но насколько она хороша ?

Отвечу коротко: это адекватная реакция на слабые результаты, но нередко подобная стратегия оказывается неверной. Лучший анализ этой проблемы провели Ракеш Хурана и Нитин Нориа из Гарварда {107}. Их исследование подтвердило, что в тех случаях, когда СЕО был уволен (и как правило, по причине низких результатов), наем внешнего кандидата обычно улучшает результаты работы компании, и довольно заметно. (Во всех этих случаях соответствующие показатели результатов деятельности, конечно, брались с поправкой на отрасль.) Однако в случае естественной передачи власти – когда предыдущий CEO не уволен, а результаты деятельности компании достаточно высоки, – лучшей стратегией является продвижение внутреннего кандидата.

Итак, в случае низкой результативности компании следует занимать открытую позицию в отношении смены руководства. Будьте готовы рассмотреть возможность найма внешнего кандидата. Но помните и о том, что это общие принципы, и хотя они работают, как правило , все же в вашей конкретной ситуации они могут оказаться совершенно неприменимыми.

Вам надо искать корни реальных проблем и их реальные решения. В чем действительная причина плохих результатов вашей компании в краткосрочной перспективе? Не плывет ли она по воле волн и не нуждается ли в более твердой руке на штурвале? Или, может быть, ваши лидеры применили лекарство, которое вначале кажется горьким, но в результате приводит к выздоровлению? Возможно, надо потерпеть, прежде чем дела пойдут на поправку? Помните о ловушке, описанной психологами под названием «фундаментальная ошибка приписывания»: когда человек видит результат, он склонен приписать его скорее деятельности участников происходящего, чем сложившимся внешним обстоятельствам. В том же духе последние исследования показывают, что во многих случаях акционеры и аналитики склонны ошибочно приписывать плохие результаты компании деятельности CEO, а не истинной причине – внешним обстоятельствам, находящимся за пределами чьего-либо контроля.

Если вашу машину трясет – в машине ли дело? Если так – поменяйте машину. А если проблема в ухабистой дороге? Тогда замена машины не имеет смысла. Рассмотрите более широкий диапазон причин и возможностей.

Некоторые очень удивляются, когда видят этот сценарий в списке причин, определяющих необходимость кадровых перемен. Но на самом деле не все умеют благополучно справляться с успехом.

Недавно меня пригласили выступить перед собранием венчурных инвесторов по вопросу создания успешной компании. В то время эта группа инвестировала в основном в биотехнологические компании в Европе и в США. Я обратил к собравшимся неприятную их слуху речь. «В этой отрасли, – сказал я, – успешные компании часто бывают вынуждены в конце концов избавиться от своего (гениального и блестящего) основателя – и не только для сохранения успеха, но и просто для выживания!» Почему так происходит? Потому что ученым, как правило, свойственно слишком веровать в магию науки и недостаточно – в искусство управления. Машина, на которой они добрались до успеха (т. е. гениальная наука), не может везти их дальше. Приходит время что-то менять.

В более широком смысле этот феномен приложим не только к биотехнологическим компаниям, но и к любой ситуации, в которой технические люди играют ключевую роль на этапе первоначального развития компании. В ходе дальнейшего развития резко возрастающий уровень сложности требует иных управленческих навыков. Ноам Вассерман из Гарварда, изучивший истории более двухсот интернет-компаний, рассказывает, насколько обычной бывает ситуация, когда основатель компании вынужден отказаться от управления в момент своего величайшего успеха {108}. Разработка продукта завершена? Самое время для изменений! Внешние инвесторы в нас поверили и вложили крупные суммы? Самое время для изменений!

Если существует общее понимание необходимости изменений, надо добиться их четкого и последовательного осуществления. Недобровольная передача власти, включающая в себя массу компромиссов с целью сохранить лицо (например, предоставление основателю возможности фактически контролировать совет), не позволит новому CEO эффективно управлять компанией. Именно поэтому в тот момент, когда венчурные капиталисты принимают критические финансовые решения, вы можете испытывать давление по поводу замены менеджмента буквально оптом, что включает в себя не только ответственность, но и полномочия. Если вы нанимаете самурая, не отбирайте у него меч!

Все приведенные выше примеры включают в себя существенные изменения обстоятельств и нарушение преемственности. Для внимательного наблюдателя это более или менее очевидно. (Вопрос не в том, нужно ли действовать, а скорее в том, как действовать.) Более серьезный вызов бросают нам ситуации, в которых изменения обстоятельств незаметны и неочевидны, но потребность в преобразованиях все равно присутствует. Компания должна предвидеть совершенно новый вызов – неявную угрозу или потенциальную возможность – и подготовиться к нему.

У лидеров компании есть две основные задачи: управление настоящим и предвидение будущего. Успешное управление бизнесом сейчас требует наличия ясной стратегии и ее умелого воплощения. Но взгляд в будущее и изменение бизнеса требуют новых навыков и ресурсов. Этой проблеме посвящена недавно вышедшая книга Джорджа Дея и Пола Шомейкера Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Our Company {109}. Авторы доказывают, что большинство старших руководителей в США и Европе обладают весьма ограниченной способностью «периферического зрения», которое они определили как умение распознавать слабые сигналы от источников, находящихся за пределами основного фокуса внимания, и предпринимать своевременные действия на основании этих сигналов. Но чем более сложным и подвижным является окружающий бизнес контекст, тем более высока, по их мнению, потребность именно в таком типе в и дения. Они замечают, что в человеческом глазу 95 % клеток сетчатки находится на периферии глаза и только 5 % направлено «прямо по курсу».